Годовой бюджет на автоматизацию в модельных компаниях выглядит так: 1 076 000 ₽ на 20 человек, 3 726 000 ₽ на 100 и 10 451 000 ₽ на 300. Это не суммы договоров с подрядчиком, а полные годовые бюджеты со всеми блоками: обследование, работы, лицензии, инфраструктура, эксплуатация, обучение, часы своих сотрудников и резерв.
Интереснее не суммы, а то, как переворачивается их структура. В компании на 20 человек 42 % бюджета — это одно первое решение, и почти всё остальное к нему приложение. В компании на 300 человек прикладные проекты занимают всего 15 %, а треть бюджета уходит на то, чего в маленькой компании нет вообще: единый слой интеграций, чистка справочников и матрица прав доступа. Проще говоря, маленькая компания покупает функцию, а большая — связность.
Ниже — три сметы построчно с указанием, что в них сознательно отложено, разбор структуры, честные границы ориентира «процент от выручки», порядок финансирования по полугодиям и красная линия для каждого размера. Соотношение между суммой договора и полными расходами первого года мы разбирали отдельно — в статье про бюджет первого года автоматизации; здесь тот же принцип разложен по размерам компании. Цены приведены по состоянию на сентябрь 2026 года.
Три сметы одним взглядом
Сначала сводная таблица, чтобы видеть пропорции. Все три компании модельные: первая — услуги для бизнеса с выручкой 90 000 000 ₽ в год, вторая — оптовая торговля с выручкой 600 000 000 ₽, третья — производство с выручкой 2 200 000 000 ₽.
| Строка бюджета | 20 человек | 100 человек | 300 человек |
|---|---|---|---|
| Обследование и приоритизация | 90 000 ₽ | 240 000 ₽ | 600 000 ₽ |
| Прикладные решения | 450 000 ₽ | 1 500 000 ₽ | 1 600 000 ₽ |
| Единый слой интеграций | — | — | 1 800 000 ₽ |
| Справочники и качество данных | — | 350 000 ₽ | 900 000 ₽ |
| Права доступа и роли | — | — | 450 000 ₽ |
| Лицензии и подписки | 60 000 ₽ | 260 000 ₽ | 900 000 ₽ |
| Инфраструктура | 40 000 ₽ | 150 000 ₽ | 500 000 ₽ |
| Эксплуатация в первый год | 176 000 ₽ | 340 000 ₽ | 1 200 000 ₽ |
| Обучение сотрудников | 56 000 ₽ | 168 000 ₽ | 504 000 ₽ |
| Часы своих сотрудников на проектах | 89 000 ₽ | 319 000 ₽ | 877 000 ₽ |
| Резерв 12 % | 115 000 ₽ | 399 000 ₽ | 1 120 000 ₽ |
| Итого за год | 1 076 000 ₽ | 3 726 000 ₽ | 10 451 000 ₽ |
| Доля от выручки | 1,20 % | 0,62 % | 0,48 % |
| Доля от фонда оплаты труда | 4,3 % | 2,8 % | 2,5 % |
Три строки в этой таблице появляются не сразу, и по ним удобно определять, на каком размере находится ваша компания на самом деле. Справочники и качество данных приходят вместе со вторым проектом. Единый слой интеграций — когда систем становится больше трёх и связи между ними начинают писать друг поверх друга. Права доступа — когда в компании появляется человек, которому нельзя видеть всё.
Три вертикальных составных столбца с подписями «20 человек — 1 076 000 ₽», «100 человек — 3 726 000 ₽», «300 человек — 10 451 000 ₽». Каждый столбец разделён на подписанные сегменты в единой цветовой схеме: обследование, прикладные решения, фундамент (интеграции, справочники, права), лицензии и инфраструктура, эксплуатация, обучение и часы сотрудников, резерв. Сегмент «прикладные решения» выделен во всех трёх и подписан долей: 42 %, 40 %, 15 %. Под каждым столбцом вторая строка подписи: «1,20 % выручки», «0,62 % выручки», «0,48 % выручки». Ось в рублях, чертёжный стиль, подписи по-русски.
20 человек: 1 076 000 ₽ за год
Компания оказывает услуги для бизнеса, из 20 человек в продажах и обслуживании клиентов заняты 12. Учёт ведётся в одной конфигурации 1С, CRM есть, но заполнена наполовину. Задача года одна: собрать обращения из трёх каналов в одну очередь и убрать ручной ввод из карточки. Запуск на девятой неделе, значит эксплуатация оплачивается 8 месяцев.
Что отложено сознательно: отчётность и дашборды, второе решение, обмен по оплатам, распознавание документов. Первые месяцы отчёт собирается выгрузкой в таблицу, и это нормально — витрины имеет смысл строить, когда данные накопились и понятно, какие показатели действительно спрашивают. Что можно уместить в ограниченный бюджет и как выбрать первое решение, мы разбирали в материале про то, что можно автоматизировать за 300 000 ₽.
100 человек: 3 726 000 ₽ за год
Оптовая торговля, 100 человек, из них 60 работают в системах ежедневно. Три системы: учётная конфигурация 1С, CRM и складская программа. Год планируется двумя проектами — по одному на полугодие, — и между ними появляется третья статья, которой не было у маленькой компании: справочники.
Строка на 350 000 ₽ выглядит технической и обычно вычёркивается первой. Она же чаще всего и возвращается — доплатой посреди второго проекта. Пока один и тот же контрагент существует в трёх экземплярах, а номенклатура ведётся вручную, любой обмен между системами приходится обвешивать исключениями, и час интеграции дорожает вдвое. Как эта строка разгоняет смету, разобрано в статье о том, почему одинаковые проекты стоят по-разному.
Три горизонтальные полосы по 100 %, одна под другой, с подписями «20 человек», «100 человек», «300 человек». Каждая разделена на пять сегментов с подписями долей: «прикладные решения» (42 %, 40 %, 15 %), «фундамент: интеграции, справочники, права» (0 %, 9 %, 30 %), «эксплуатация, лицензии, инфраструктура» (25 %, 20 %, 25 %), «люди: обучение, часы, резерв» (24 %, 24 %, 24 %), «обследование» (8 %, 6 %, 6 %). Сегменты «фундамент» выделены штриховкой, вдоль них проведена стрелка сверху вниз с подписью «растёт быстрее всех». Чертёжный стиль, подписи по-русски.
300 человек: 10 451 000 ₽ за год
Производство, 300 человек, в системах работают 180. Пять систем: две конфигурации 1С, CRM, система управления складом и производственный учёт. Здесь бюджет впервые перестаёт быть суммой проектов и становится суммой проектов и фундамента под них — и фундамент оказывается дороже.
Соотношение здесь и есть главный вывод статьи. На 300 человек прикладные проекты — 15 % бюджета, а фундамент под них — 30 %. Собственник, который видит смету впервые, обычно спрашивает, зачем платить 3 150 000 ₽ за то, что не видно пользователю. Ответ короткий: без этой суммы каждый следующий прикладной проект будет стоить в полтора-два раза дороже и делаться вдвое дольше, потому что каждый раз придётся заново разбираться, где лежат правильные данные и кому их можно показывать.
Почему структура переворачивается
Сдвиг происходит не постепенно, а тремя скачками, и каждый привязан к событию, а не к числу сотрудников.
- Третья система. Пока систем две, связь между ними одна и её пишут напрямую. С третьей число возможных связей вырастает до шести, и прямые обмены начинают конфликтовать. Здесь появляется потребность в едином слое интеграций, и стоит она сотни тысяч рублей независимо от размера компании.
- Второй человек, ведущий один и тот же справочник. С этого момента одна и та же номенклатура начинает существовать в двух написаниях, и все отчёты по ней становятся приблизительными. Чистка справочников — работа не разовая: к ней прилагается регламент ведения и ответственный.
- Первый сотрудник, которому нельзя видеть всё. Появление ролей превращает права доступа из настройки в проект: матрица, разграничение по данным, журнал действий. В компании на 20 человек эта строка равна нулю честно, а не по недосмотру.
- Обучение перестаёт быть разовым. При текучести 15 % в компании на 300 человек в системах ежегодно появляются 27 новых пользователей. Их обучение — это не проект, а постоянная строка операционных расходов.
Сравнение в четыре вертикальные колонки-карточки с заголовками «Третья система», «Второй ведущий справочника», «Первый ограниченный доступ», «Текучесть в системах». В каждой карточке две части: сверху «что происходит» короткой фразой, снизу «какая строка появляется в бюджете» с вилкой суммы: «единый слой интеграций, от 900 000 ₽», «справочники и регламент, от 350 000 ₽», «права доступа и роли, от 250 000 ₽», «обучение как постоянная строка, от 30 000 ₽ в год на 10 новых пользователей». Под карточками сквозная стрелка с подписью «эти строки не зависят от числа сотрудников напрямую». Чертёжный стиль, подписи по-русски.
Доля от выручки: где ориентир работает, а где врёт
Ориентир «столько-то процентов выручки» удобен в разговоре с собственником и опасен в планировании. В трёх модельных сметах доля падает с 1,20 % до 0,48 %, и уже это показывает, что правилом она быть не может. Причина в том, что выручка — плохая база: она не отражает ни числа людей в системах, ни числа систем.
| Тип компании | Почему процент от выручки искажает | Что брать за базу |
|---|---|---|
| Услуги с высоким фондом оплаты труда | Выручка невелика, а людей и процессов много: процент занижает бюджет вдвое | 3–5 % фонда оплаты труда |
| Оптовая торговля с маржой 8–12 % | Выручка огромна при небольшой прибыли: процент завышает бюджет в разы | 4–8 % валовой прибыли |
| Производство со стабильным штатом | Процент работает сносно, но не ловит скачок при третьей системе | 2–4 % фонда оплаты труда плюс отдельная строка на фундамент |
| Компания в фазе быстрого роста | Выручка прошлого года не описывает нагрузку следующего | Число пользователей систем × 30 000–60 000 ₽ в год |
Устойчивее всех ведёт себя доля фонда оплаты труда: в трёх сметах она укладывается в узкий диапазон 2,5–4,3 %, тогда как доля выручки различается в два с половиной раза. Это логично: автоматизация оплачивает работу людей, а не оборот, и её объём определяется числом занятых в процессах, а не суммой в отчёте о продажах.
Порядок финансирования: почему нельзя стартовать три проекта
Ограничение здесь не денежное. Даже если бюджет позволяет запустить три проекта в январе, узкое место — не деньги, а владелец процесса и приёмка. Три часа в неделю на проект в течение 12 недель — минимальное участие, ниже которого решения принимает подрядчик. Три проекта одновременно означают девять часов в неделю у одного человека сверх его обычной работы, и это не бывает.
- 1Первый квартал: обследование и первый проект
Обследование по всем направлениям сразу — оно дешевле оптом и даёт приоритизацию. Затем стартует один проект: тот, где считается самая понятная экономия. Остальные направления в это время только собирают данные о своём потоке.
- 2Второй квартал: запуск, приёмка, месяц эксплуатации
Здесь тратятся часы сотрудников: обучение, приёмка по сценариям, параллельная работа в двух системах. Пока первый проект не отработал месяц в эксплуатации, второй не стартует — иначе выяснится, что оба спроектированы на неверных допущениях об одних и тех же данных.
- 3Третий квартал: второй проект и работа со справочниками
Справочники разумно чистить между проектами, а не внутри: работа монотонная, требует людей из бизнеса и плохо совмещается с приёмкой. Здесь же расходуется первая половина резерва — на то, что вскрылось в эксплуатации первого решения.
- 4Четвёртый квартал: отчётность и подготовка следующего года
Витрины и дашборды имеет смысл строить, когда за плечами есть данные хотя бы за два квартала. Одновременно считается фактическая экономия по первому проекту — она станет аргументом для бюджета следующего года.
Горизонтальная лента из четырёх кварталов для компании на 100 человек. В первом квартале блоки «обследование, 240 000 ₽» и начало «проект 1: приём заявок, 900 000 ₽». Во втором — окончание проекта 1, отдельная плашка «обучение и приёмка: 60 человек, 200 часов параллельной работы». В третьем — «проект 2: распознавание документов, 600 000 ₽» и параллельно узкая полоса «справочники, 350 000 ₽». В четвёртом — «отчётность» и «расчёт фактической экономии». Под лентой сплошная полоса «эксплуатация» начинается с середины второго квартала. Отдельная подпись внизу: «владелец процесса: 3 часа в неделю на один проект — больше одного одновременно не бывает». Чертёжный стиль, подписи по-русски.
Резерв и обучение: две строки, которые вычёркивают первыми
Резерв в 12 % и обучение — единственные строки бюджета, у которых нет защитника. За разработку отвечает подрядчик, за лицензии вендор, за инфраструктуру системный администратор, а эти две ничьи, и при первом сокращении бюджета уходят обе.
В первый год он уходит на три типовые вещи: изменившийся справочник или номенклатура, из-за чего переписывается сопоставление; вторая роль с другими правами, о которой вспомнили после запуска; дополнительная выгрузка или отчёт, который попросили смежники. Диапазон 10–15 % берётся не из осторожности: он равен доле требований, которые невозможно узнать до эксплуатации. Если резерва в бюджете нет, эти работы всё равно будут сделаны — просто за счёт вычёркивания чего-то другого, обычно обучения и документации.
Обучение защищать проще всего одним аргументом: система, которой не научили пользоваться, не даёт экономии, ради которой её купили. В смете на 300 человек это 504 000 ₽ — 4,8 % бюджета, и сокращение этой строки экономит меньше, чем стоит один месяц простоя процесса. К тому же обучение — не разовая работа: при обычной текучести каждый год в системах появляются новые люди, и на них нужен небольшой постоянный бюджет.
Красная линия: когда лучше не начинать
У каждого размера есть сумма, ниже которой проект даёт не половину результата, а ноль. Причина одна и та же: законченный процесс нельзя купить наполовину — обмен либо работает при недоступности смежной системы, либо теряет заявки, третьего нет.
- 20 человек: 350 000 ₽ разовых расходов. Ниже этой суммы осмысленнее взять готовый отраслевой сервис за 30 000 ₽ разово и 5 000–25 000 ₽ в месяц и жить в его ограничениях, чем заказывать урезанную разработку. Урезают при этом обычно обработку сбоев и обучение — то есть ровно то, из-за чего решение потом не работает.
- 100 человек: 900 000 ₽ на первый проект с интеграцией. Проект с обменом между двумя системами дешевле этой границы получается только за счёт тестового контура и обработки сбоев. Итог предсказуем: первая же недоступность учётной системы превращается в тихо потерянные документы, а разбирает их бухгалтерия по своей ставке часа.
- 300 человек: 2 500 000 ₽ на фундамент до любого прикладного проекта. Единый слой интеграций, справочники и права — это то, что делает следующие проекты дешёвыми. Начинать с прикладного решения поверх пяти несвязанных систем можно, но каждый такой проект будет стоить в полтора-два раза дороже, и через три года компания заплатит за фундамент всё равно, только частями и дороже.
И общее правило поверх этих трёх: лучше один законченный процесс, чем три начатых. Урезать смету следует объёмом, а не строками внутри работ — один сценарий вместо пяти, один канал вместо трёх, ручная выгрузка вместо витрин. Тогда договор становится меньше, а вместе с ним пропорционально сжимаются лицензии, обучение и резерв. Как это делается технически, разобрано в статье про то, как снизить смету на автоматизацию, а полная картина расходов за три года — в материале про стоимость автоматизации за три года.
Маленькая компания покупает функцию, средняя — обмен между системами, большая — связность и порядок в данных. Одинаково называется, разные вещи.
