В событийном агентстве маржа проекта обычно становится известна через месяц после площадки — когда доедут последние акты подрядчиков. К этому моменту команда уже на следующем проекте, продюсер помнит детали приблизительно, а разговор «почему заработали меньше плана» превращается в перечисление обстоятельств. Проектный учёт решает ровно одну задачу: сделать так, чтобы маржа была известна в день закрытия, а не через тридцать дней.
Считаем на модельном агентстве: 8 человек в штате, из них 5 ведут проекты — два продюсера и три координатора. За год 34 проекта, выручка 61 200 000 ₽, средний бюджет 1 800 000 ₽. Структура средней сметы: подрядчики и закупка 1 224 000 ₽, часы своей команды 189 000 ₽, резерв 81 000 ₽, плановая маржа 306 000 ₽ — это 17 %.
Фактическая маржа портфеля — 13,3 %. Разрыв в 3,7 процентного пункта выглядит небольшим ровно до умножения на количество проектов. В сервисном бизнесе с записью единицей счёта служит слот — мы разбирали это в материале про цену пустого слота. В проектном агентстве единица другая: проект, и вся экономика собирается из того, что происходит внутри него между подписанием сметы и последним актом.
Куда девается 3,7 процентного пункта маржи
Разрыв не берётся из одного места. Он складывается из четырёх слагаемых, и только два из них лечатся учётом — остальные лечатся переговорами. Часы команды считаем по полной стоимости: продюсер 1 800 ₽ в час, координатор 700 ₽.
Ключевое здесь — не размер потерь, а момент, когда о них узнают. Все четыре строки становятся видны после площадки, когда сделать уже ничего нельзя. Задача проектного учёта — передвинуть каждую из них на неделю-две назад, туда, где ещё есть выбор: согласовать допработы письменно, отказаться от подрядчика, поднявшего цену, или перебросить координатора с другого проекта.
Минимальная модель проекта: пять сущностей
Модель должна быть маленькой, иначе её не будут вести. Пяти сущностей хватает, чтобы маржа считалась сама, и каждая шестая — это риск, что продюсер перестанет заполнять всё.
- 1Смета — строки с типом: подрядчик, закупка, своя команда, резерв. У каждой строки плановая сумма и ответственный. После подписания смета меняется только допсоглашением.
- 2Договор или заказ подрядчику — привязан к строке сметы, содержит сумму, срок оплаты и срок поставки. Это ключевая сущность: именно она превращает план в обязательство.
- 3Факт расхода — платёж или начисление, привязанный к договору, а не к проекту напрямую. Без среднего звена план-факт превращается в «итого потратили», и по какой статье — неизвестно.
- 4Аванс — платёж без закрывающего документа, отдельным статусом. Смешивать его с расходом нельзя: пока акта нет, обязательство не закрыто, и маржа, посчитанная по кассе, завышена.
- 5Часы своей команды — две роли, привязка к проекту, точность до получаса. Без задач, без описаний работ, без подзадач.
Соблазн велик: привязать платёж прямо к проекту и не заводить договоры. Так делают почти все, и именно поэтому план-факт в агентствах не работает. Без среднего звена вы видите, что потратили 1 310 000 ₽ вместо 1 224 000 ₽, но не видите, что 86 000 ₽ перерасхода — это одна позиция звука, которую подрядчик поднял после подписания сметы. Разница между «мы вышли за бюджет» и «мы вышли за бюджет на звуке у этого подрядчика» — это разница между сожалением и решением.
План-факт по ходу, а не после актов
Проектный учёт отличается от кассового не набором таблиц, а моментом, в который расход считается известным. Кассовый учёт узнаёт о расходе, когда деньги ушли. Проектный — когда подписан договор с подрядчиком, то есть на две-четыре недели раньше.
Двухосевой график. Горизонтальная ось — пять моментов: «подписание сметы», «минус 10 дней», «день площадки», «плюс 7 дней», «плюс 30 дней». Вертикальная ось — доля известных расходов от 0 до 100 %. Серая штриховая линия «кассовый учёт»: 0, 41, 58, 66, 100 %. Сплошная линия «проектный учёт»: 12, 87, 94, 98, 100 %. Вертикальная выноска в точке «день площадки» подписана «94 % против 58 %». Все подписи по-русски.
Отсюда правило трёх отметок. Первая — подписание сметы: план зафиксирован, дальше он меняется только документом. Вторая — за 10 дней до площадки: все договоры подрядчиков подписаны, законтрактованная сумма известна, и на этой отметке маржа уже понятна на 87 %. Если она ниже плановой — время торговаться, а не расстраиваться. Третья — день закрытия, через неделю после площадки: добавляются постфактум-расходы, обычно 3–5 % бюджета. Собирается это в ту же управленческую отчётность, что и остальные показатели агентства.
Реестр подрядчиков: 374 договора и девять потерянных актов
На 34 проектах со средним числом 11 подрядчиков получается 374 договора в год — примерно по одному на каждый рабочий день. Без реестра 14 % закрывающих документов приходят с опозданием, а девять актов за год не приходят вовсе: подрядчик сменил бухгалтера, проект закрыли, никто не вспомнил.
Средняя сумма договора — 111 000 ₽. Девять несобранных актов означают 999 000 ₽ расходов, которые нельзя принять к учёту: при УСН «доходы минус расходы» по ставке 15 % это 149 900 ₽ лишнего налога за год. С реестром, в котором у договора есть статус документа и срок, теряются два акта вместо девяти — возвращается 116 600 ₽. Конкретный режим налогообложения меняет число, но не меняет вывода: несобранный акт стоит дороже, чем время на его сбор.
Второе, что даёт реестр, — сроки оплаты. Подрядчик, которому заплатили с опозданием на три недели, на следующем проекте либо поднимает цену, либо занят. Платёжная дисциплина здесь не бухгалтерская добродетель, а закупочный рычаг: она собирается в платёжном календаре, а сравнение цен между подрядчиками по факту прошлых проектов — в сравнении поставщиков.
Часы команды без тотального трекинга
Тайм-трекинг в агентстве обычно умирает за три недели, потому что его вводят как контроль. Работает только предельно дешёвый вариант: раз в неделю, только по проектам, только двумя ролями, с точностью до получаса. Восемь человек тратят на это по три минуты в неделю — 1,6 часа в месяц на всю компанию, около 1 800 ₽ по полной стоимости часа. Против 29 200 ₽ перерасхода на среднем проекте это разумный обмен.
- Не пишем задачи — только проект и роль. Детализация не влияет на решения, а трудоёмкость заполнения увеличивает втрое.
- Не сверяем с рабочим временем. Задача — не поймать сотрудника, а понять, сколько часов стоит проект такого типа. Расхождение с табелем нормально и не разбирается.
- Считаем ёмкость, а не занятость. Пять человек по 150 продуктивных часов дают 750 часов в месяц и 9 000 в год. Портфель съедает 5 583 часа — загрузка 62 %.
- Смотрим на пики, а не на среднее. 60 % часов проекта приходится на последние 15 дней перед площадкой. В декабре с семью площадками это 689 часов за две недели против ёмкости 375 — загрузка 184 %, и именно там рождаются переработки из первого расчёта.
Настоящий трекинг с задачами нужен в двух случаях: когда клиент платит за часы — годовое сопровождение, ретейнер — и когда с клиентом регулярно спорят про объём допработ. Тогда часы становятся первичным документом, и требования к ним другие.
Отчёт по портфелю: какие проекты стоит перестать брать
Годовой отчёт по типам мероприятий — единственный документ, который меняет решения о том, что брать в работу. Средняя маржа по агентству бесполезна: она усредняет проекты, между которыми разница втрое.
| Тип проекта | Проектов | Средний бюджет | Часов на 100 000 ₽ | План | Факт |
|---|---|---|---|---|---|
| Корпоратив под ключ | 11 | 2 200 000 ₽ | 8,5 | 17 % | 12,8 % |
| Конференция | 7 | 2 900 000 ₽ | 6,8 | 16 % | 14,2 % |
| Открытие и промо-акция | 9 | 700 000 ₽ | 18,9 | 21 % | 6,9 % |
| Частное событие | 5 | 1 100 000 ₽ | 12,8 | 22 % | 15,1 % |
| Годовое сопровождение | 2 | 2 450 000 ₽ | 5,2 | 19 % | 18,4 % |
Сравнительная диаграмма из пяти строк, по строке на тип проекта: «Корпоратив», «Конференция», «Открытие и промо», «Частное событие», «Годовое сопровождение». В каждой строке пара горизонтальных полос: светлая «план» (17, 16, 21, 22, 19 %) и тёмная «факт» (12,8; 14,2; 6,9; 15,1; 18,4 %). Справа от каждой строки колонка «часов на 100 000 ₽ бюджета» с числами 8,5; 6,8; 18,9; 12,8; 5,2. Строка «Открытие и промо» выделена рамкой с подписью «21 % плана, 6,9 % факта». Все подписи по-русски.
Самая показательная строка — открытия и промо-акции. У них самая высокая плановая маржа в 21 %, поэтому их охотно берут, и самая низкая фактическая — 6,9 %. Причина в часах: 18,9 часа команды на каждые 100 000 ₽ бюджета против 6,8 у конференций. Девять таких проектов за год съели 1 188 часов и дали 434 700 ₽ маржи. Те же 1 188 часов на конференциях обслужили бы бюджет в 17 470 000 ₽ и принесли около 2 480 000 ₽.
Это не рекомендация отказаться от промо: спрос не бесконечен, а маленькие проекты приводят клиентов на большие. Это цена, в которую надо оценивать фразу «давайте возьмём, ребята всё равно свободны» — особенно если сказана она в ноябре, когда свободных недель до декабря уже нет.
Сколько стоит контур и когда он агентству не нужен
Разовые работы: модель проекта и структура сметы — 60 000 ₽; реестр подрядчиков с договорами, сроками оплаты и статусами документов — 55 000 ₽; учёт часов двумя ролями — 25 000 ₽; план-факт и отчёт по портфелю — 70 000 ₽; обмен с бухгалтерской 1С по платежам, актам и контрагентам — 60 000 ₽; обучение и приёмка на живом проекте — 20 000 ₽. Итого 290 000 ₽ за 5 недель. Ежемесячно: подписка на 8 рабочих мест 11 200 ₽ и поддержка 14 000 ₽.
Обратите внимание на строку с нулём: допработы по устной просьбе клиента система не лечит. Она может показать их в отчёте и подсветить проект, где смета разъехалась, но подписывать допсоглашение всё равно идёт продюсер. Включать такие суммы в расчёт окупаемости — обычная подтасовка, и в чужих сметах её стоит искать первым делом.
Не надо строить контур в четырёх случаях. Меньше 15 проектов в год: на десяти эффект составляет около 359 000 ₽ при поддержке 204 000 ₽, чистыми остаётся 155 000 ₽ и окупаемость уходит за 15 месяцев — там работает таблица сметы, общий файл реестра подрядчиков и правило «аванс без договора не платим». Средний бюджет ниже 400 000 ₽: доля подрядчиков мала, почти вся смета — своя команда, и задача превращается в учёт часов, а не проектов. Один тип мероприятий: портфельный отчёт нечего показывать, остаётся только план-факт, и он собирается вчетверо дешевле. Оплата по фактическим часам: нужен полноценный трекинг с задачами, а это другая система и другой бюджет.
И последнее: агентству редко нужна своя разработка. Отраслевые коробки закрывают смету, реестр контрагентов и часы, а надстройка требуется только для обмена с 1С и портфельной отчётности. Где именно проходит граница между коробкой и заказной системой, мы посчитали отдельно — там же назван порог в пятнадцать рабочих мест, ниже которого разработка дороже. Общая логика смет по размеру бизнеса — в разборе стоимости автоматизации услуг.
