Окупаемость автоматизации у подрядчика считается из четырёх источников, и все четыре проверяются по вашим собственным документам без всяких систем. Это срочные закупки по завышенной цене, повторно оплаченные объёмы субподряда, простой бригад из-за не приехавшего материала и время ПТО, снабжения и бухгалтерии, уходящее на сверку. Больше считаемых источников нет — всё остальное, что вам покажут в презентации, придётся принять на веру.
Ниже — два расчёта на разных размерах, честный список того, что считать нельзя, и пять условий, при которых типовые три-шесть месяцев превращаются в восемнадцать. Модели: подрядчик на 50 человек с двумя объектами и 120 заявками на снабжение в месяц и подрядчик на 150 человек с семью объектами и 360 заявками.
Полная стоимость часа — из общей шкалы журнала: прораб и мастер 900 ₽, инженер ПТО и сметчик 1 100 ₽, бухгалтер 844 ₽, рабочий 700 ₽. Средняя срочная заявка 85 000 ₽, наценка срочности 12 %. Состав самих работ и вилки цен разобраны в материале про стоимость автоматизации стройки.
Четыре источника и как собрать по ним цифры за вечер
Сначала — где взять исходные данные. Ни один из четырёх источников не требует ни выгрузок из систем, которых у вас нет, ни специального учёта. Всё лежит в документах за прошлые месяцы.
| Источник | Где взять цифру | Сколько занимает |
|---|---|---|
| Доля срочных закупок | Выгрузка счетов за три месяца: отметить те, где от заявки до поставки было меньше трёх дней или цена выше прайсовой | 1–2 часа, либо один вопрос снабжению — оно знает долю без выгрузок |
| Повторно оплаченные объёмы субподряда | Реестр актов за год: сколько возвращалось на переделку и сколько объёмов совпало с прошлым периодом | 2 часа по бумажному реестру |
| Простой бригад из-за материалов | Разговор с прорабами: сколько раз за месяц бригада стояла и сколько часов | 20 минут, ответ обычно называют сразу |
| Часы на сверку у ПТО и бухгалтерии | Одна неделя записи в блокнот: сколько ушло на сверку актов, накладных и заявок | Неделя фонового наблюдения, ноль рублей |
Замер, сделанный до старта и подписанный датой, — это единственное, что потом позволит доказать эффект. Без него приёмка превращается в спор мнений, и в этом споре побеждает тот, кто громче. Четырёх цифр достаточно, пятая — общая: сколько накладных и актов проходит в месяц. Как устроен такой замер в общем случае, разобрано в материале как измерить эффект автоматизации.
Расчёт: подрядчик на 50 человек и два объекта
Первая очередь для этого размера — справочник материалов с единым кодом объекта и связка «заявка с объекта → закупка». Это 540 000 ₽ разово, 15 000 ₽ в месяц и 8–9 недель. Приёмка материалов, распознавание актов и контур субподряда сюда не входят, и ниже объяснено почему.
Формула и календарь расходятся, и планировать надо по календарю. Первые два месяца идёт внедрение и эффекта нет вообще. На третьем месяце он выходит примерно на половину — люди привыкают, справочник дочищается. С четвёртого месяца эффект полный. Точка перелома в модели — седьмой месяц от подписания договора, к двенадцатому накопленный результат составляет 666 144 ₽.
Зона потерь на субподряде у компании с 8 контрагентами и 96 актами в год — около 596 000 ₽, контур снимает примерно 70 %, то есть 34 800 ₽ в месяц. Но сам контур стоит те же 460 000 ₽, что и у компании с 240 актами: три автоматические проверки не дешевеют от того, что документов меньше. При эксплуатации 15 000 ₽ это 23 месяца окупаемости против 6,4 на большем потоке. Механика проверок разобрана в материале про работу с субподрядчиками — там же расчёт на 240 актах.
Две составные вертикальные колонки, ось Y в рублях с шагом 100 000 ₽. Левая «50 человек, 2 объекта — 142 752 ₽/мес» из четырёх сегментов: «срочные закупки 61 200 ₽», «время ПТО, снабжения и бухгалтерии 50 052 ₽», «простой бригад 31 500 ₽», «субподряд 0 ₽ — контур не окупается». Правая «150 человек, 7 объектов — 548 506 ₽/мес» из четырёх сегментов: «срочные закупки 183 600 ₽», «время ПТО, снабжения и бухгалтерии 167 756 ₽», «простой бригад 110 250 ₽», «субподряд 86 900 ₽». Под колонками подписи вложений: 540 000 ₽ и 2 400 000 ₽.
Расчёт: подрядчик на 150 человек и семь объектов
На этом размере работают все четыре источника, и проект идёт двумя очередями: справочники, заявки и приёмка материалов — первой, реестр субподряда и сверка актов — второй. Вложение 2 400 000 ₽, эксплуатация 60 000 ₽ в месяц, срок обеих очередей 5–6 месяцев.
Здесь разрыв между формулой и календарём ещё заметнее. Обе очереди сдаются к концу пятого месяца, шестой месяц идёт на половине эффекта, полный выходит с седьмого. Точка окупаемости — одиннадцатый месяц, за первый год накапливается 745 289 ₽. Получается парадокс, к которому надо быть готовым: компания втрое больше окупается по календарю дольше, потому что её проект длиннее.
Двухосевой график за 12 месяцев. Ось X — месяцы от подписания договора, ось Y — рубли от минус 2 500 000 до плюс 1 000 000. Две линии накопленного результата: «50 человек» стартует с минус 540 000 ₽, идёт горизонтально два месяца, затем растёт и пересекает ноль на седьмом месяце, к двенадцатому достигает 666 144 ₽. «150 человек» стартует с минус 2 400 000 ₽, идёт горизонтально пять месяцев, пересекает ноль на одиннадцатом, к двенадцатому достигает 745 289 ₽. Точки пересечения выделены и подписаны.
Подставьте стоимость своей первой очереди и месячную эксплуатацию, а эффект возьмите по методике выше: сумму по четырём источникам. Стартовые значения — первая очередь для подрядчика на 50 человек: 540 000 ₽ разово и 15 000 ₽ в месяц.
Сколько стоит ручная работа в вашем процессе
Расчёт учитывает только время сотрудников. Возвращённые продажи, снятые ошибки и штрафы, скорость реакции — сверх этой модели. На диагностике считаем по вашим фактическим цифрам.
Эффекты, которые нельзя ставить в расчёт
Есть вещи, которые после автоматизации действительно меняются, но не превращаются в рубли — по крайней мере, не так, чтобы это можно было предъявить собственнику. Их надо называть отдельным списком, а не подмешивать в окупаемость.
| Что обещают | Почему это не считается | Чем заменить в расчёте |
|---|---|---|
| Улучшение управляемости | Не имеет единицы измерения и не проверяется через год | Срок, за который руководитель узнаёт о перерасходе: было 75 дней, стало 21 |
| Прозрачность и порядок в данных | Порядок — условие расчёта, а не его результат | Доля позиций номенклатуры, сопоставимых между системами: было 72 %, стало 96 % |
| Рост качества работ | Зависит от людей и технологии, а не от системы учёта | Число повторных предъявлений объёмов заказчику по реестру |
| Экономия времени руководителя | Часы руководителя не превращаются в выручку напрямую | Названы отдельно как «что изменится», без суммы в окупаемости |
| Снижение текучести и репутация | Слишком много других причин, чтобы приписать эффект проекту | Не заменяется — просто не включается |
Правило простое: в расчёт идёт то, что можно пересчитать по документам через год. Если через год вы не сможете открыть реестр и показать разницу — эффект в модель не ставится. Это не осторожность ради осторожности: расчёт, наполовину состоящий из непроверяемых строк, разваливается на первой же защите второго этапа.
Сравнение в две колонки. Левая «Идёт в расчёт»: срочные закупки — счета за три месяца; повторно оплаченные объёмы — реестр актов; простой бригад — журнал прораба; часы на сверку — недельный замер. У каждого пункта подпись «проверяется через год по документам». Правая «Называем, но не складываем»: управляемость, прозрачность, качество работ, время руководителя, текучесть. У каждого подпись «нет единицы измерения или нельзя приписать проекту». Внизу общая подпись «правило: в расчёт идёт то, что можно пересчитать по документам через год».
Что делает срок окупаемости хуже
Три особенности стройки систематически удлиняют срок относительно расчёта, и их стоит закладывать заранее, а не обнаруживать на седьмом месяце.
- 1Сезонность. В большинстве регионов три месяца из двенадцати объём работ примерно вдвое ниже, а вместе с ним падают и заявки, и акты, и простои. Годовой эффект стоит умножать на 0,85 — это грубо, но честнее, чем считать двенадцать одинаковых месяцев.
- 2Длинный цикл объекта. Часть эффекта — например, точность списания материалов — становится видна только при закрытии объекта. Если объект идёт восемь месяцев, а проект стартовал на его середине, полностью измерить эффект получится только на следующем.
- 3Оплата по факту закрытия. Экономия на срочных закупках — это снижение расходов сейчас, а поступление денег зависит от того, когда закрыт КС-3. При отсрочке в 45–60 дней экономия превращается в деньги на счёте с той же задержкой, и в кассовом плане это надо учитывать отдельно от расчёта окупаемости.
С учётом сезонности первый год у подрядчика на 50 человек даёт не 666 144 ₽, а около 566 000 ₽, а точка окупаемости сдвигается с седьмого месяца на восьмой. Это не повод отказываться от проекта — это повод не обещать собственнику ровные двенадцать месяцев.
Пять условий, при которых три месяца превращаются в восемнадцать
Ориентир «3–6 месяцев при верно выбранном процессе» верен, но у него есть условия. Нарушение любого из пяти растягивает срок в разы, а совпадение двух-трёх означает, что проект лучше не начинать до их устранения.
- Нет единого кода объекта и сопоставимого справочника материалов. Тогда доля срочных закупок не считается вообще: вы не сможете отличить одну и ту же позицию в смете, заявке и накладной. Это первое, что надо сделать, и стоит оно 120 000–240 000 ₽ и 3–5 недель.
- В работе один объект. Простои и приёмка материалов не набирают объёма, остаётся один источник из четырёх. Порог, с которого модель начинает работать, — примерно три объекта одновременно.
- Внедрение начали на пиковом объекте. Срок проекта растёт на 6–8 недель, а раскачка после запуска — ещё на месяц, потому что людям было не до обучения. Пилот ставят на объекте в спокойной фазе.
- Нет владельца проекта со стороны компании. Вопросы висят дольше трёх дней, срок уезжает на 2–3 месяца, поддержка идёт вхолостую. В компании на 50–150 человек владельцем обычно становится главный инженер или руководитель ПТО, и его надо разгрузить.
- Проект начали с себестоимости и отчётности. Себестоимость собирается из факта, а факт порождают заявки, приёмка и акты. Начав с отчётности, вы получите красивый отчёт по данным, которых нет, и три источника эффекта из четырёх останутся недоступными. Правильный порядок разобран в материале про ошибки автоматизации в строительстве.
Когда считать не надо: проект не окупится
И честный итог. Есть случаи, в которых расчёт по этой методике даёт отрицательный ответ, и правильное решение — не искать другую методику, а не начинать.
- Компания меньше 25–30 человек с одним объектом. Суммарный эффект по четырём источникам редко превышает 45 000–60 000 ₽ в месяц, а первая очередь стоит от 540 000 ₽. Срок уходит за год, и это до сезонности. Здесь работают единый код объекта, короткая форма заявки в существующем мессенджере и реестр в таблице.
- Доля срочных закупок ниже 8 %. Значит, снабжение уже работает хорошо и главный источник эффекта отсутствует. Оставшиеся три дают 60–70 % модели, и считать надо заново, без первого слагаемого.
- Компания живёт от объекта к объекту с полной сменой команды. Каждый новый объект — новые люди и новый порядок, и внедрение придётся повторять. Сначала стабилизируется ядро ПТО и снабжения.
- Собственник хочет решение, а не эффект. Если задача звучит как «чтобы было современно» или «чтобы видеть всё в одном экране», окупаемость посчитать можно, но защитить её через год будет некому и нечем. Прежде чем считать, стоит проверить, нужна ли вам заказная разработка вообще.
Формула окупаемости считает от запуска, собственник считает от подписания договора. Разница между этими двумя датами и есть то, о чём надо договариваться на берегу.
