Воронка из пяти этапов — это измерительный прибор, рассчитанный на цикл в две-четыре недели. При цикле в 4–9 месяцев она ломается двумя способами сразу. Во-первых, конверсия «за месяц» считается по сделкам, которые вошли в воронку полгода назад, когда и поток, и цены, и состав менеджеров были другими, — числитель и знаменатель относятся к разным компаниям. Во-вторых, две трети активных сделок оказываются на одном этапе с названием вроде «переговоры» и живут там по четыре месяца, а этап, на котором стоит большинство, ничего не измеряет.
Работающая схема выглядит иначе: две воронки вместо одной, норматив пребывания на каждом этапе вместо ощущения «сделка идёт», и метрики движения вместо метрик конверсии. Всё это настраивается в любой из живых российских CRM и не требует смены системы — это вопрос описания процесса, а не функций.
Ниже — где именно проходит граница между двумя воронками, какие нормативы ставить, что вести в карточке компании, а что в карточке контакта, какие четыре метрики заменяют конверсию и чем отличается тендерный контур, где даты нельзя двигать в принципе.
Почему пять этапов ломаются на шестом месяце
Разница между коротким и длинным циклом не количественная, а качественная: меняется сам смысл показателей. Ниже — что происходит с четырьмя привычными метриками, когда цикл вырастает с двух недель до полугода.
| Метрика | Цикл 2–4 недели | Цикл 4–9 месяцев |
|---|---|---|
| Конверсия за месяц | Сравнивает сопоставимые сделки, читается напрямую | Делит закрытия этого месяца на входы этого же месяца — числа из разных когорт |
| Распределение по этапам | Сделки равномерно размазаны, видно узкое место | 60–70 % активных стоят на одном этапе, узкого места не видно |
| Прогноз по вероятностям этапа | Ошибается в пределах 10–15 % | Завышен вдвое: сделка «на 70 %» может стоять там четыре месяца |
| Средняя длина сделки | Считается по закрытым, отражает реальность | Считается по закрытым — то есть по самым быстрым, а долгие ещё не закрылись |
Если в вашей воронке есть этап, на котором стоит больше половины активных сделок, воронка уже не работает. Такой этап не описывает состояние процесса — он описывает отсутствие описания: туда попадает всё, что уже не «новая заявка», но ещё не «выставлен счёт». Первое, что делают при перестройке, — разрезают этот этап на три-четыре по проверяемым событиям.
Схема слева направо. Левый блок — «Воронка интереса», три этапа: «Новое обращение», «Квалификация», «Подтверждённая потребность»; подпись «живёт неделями, метрика — доступ к ЛПР». В центре вертикальный шлюз-задвижка с подписью «Событие перехода: назван ЛПР, названы задача и срок, назначен следующий шаг с датой». Справа блок — «Воронка сделки», шесть этапов подряд с нормативами в днях: квалификация 14, доступ к ЛПР 30, техническое согласование 60, коммерческое предложение 21, согласование договора 30, подписание и первый платёж 21. Под правым блоком итог «176 дней норматива». Чертёжный стиль, все подписи по-русски.
Две воронки и граница между ними
Короткий контур, который живёт неделями. Задача — понять, есть ли у обращения реальная задача, бюджетный горизонт и человек, который принимает решение. Метрика здесь одна: доля обращений, дошедших до разговора с лицом, принимающим решение. Конверсия в деньги на этом этапе не считается вообще.
Длинный контур, который живёт месяцами. Сюда попадает только то, что прошло шлюз. Здесь важна не конверсия, а движение: сдвинулась ли сделка за период, свежее ли последнее касание, назначен ли следующий шаг. Именно эта воронка попадает в прогноз.
Событие перехода должно быть проверяемым в системе, а не оценочным. Рабочая формулировка: в карточке появился контакт с ролью «лицо, принимающее решение» и датой состоявшегося разговора, записана задача клиента своими словами, назван ориентир по сроку и назначен следующий шаг с датой. Если хотя бы одного пункта нет — сделка остаётся в воронке интереса, сколько бы вежливых писем ни было отправлено. Общее правило «этап меняется по действию клиента, а не по настроению менеджера» разбиралось подробнее в материале о воронке, которой можно верить; в длинном цикле оно из полезного становится обязательным.
Норматив пребывания и подсветка зависших
Норматив — это не план и не KPI менеджера, а порог срабатывания сигнализации. Он отвечает на один вопрос: через сколько дней молчания на этом этапе руководитель обязан посмотреть на сделку глазами. Числа ниже — модельные для проекта со средним чеком 1 300 000 ₽; свои считают по медиане закрытых сделок за прошлый год, а не по среднему, иначе одна затянувшаяся сделка сдвинет весь норматив.
| Этап воронки сделки | Норматив, дней | Что делает система при превышении | Кто разбирает |
|---|---|---|---|
| Квалификация | 14 | Задача менеджеру и пометка в списке | Менеджер сам |
| Доступ к ЛПР и подтверждённая потребность | 30 | Подсветка в еженедельном отчёте | Руководитель отдела |
| Техническое согласование или пилот | 60 | Подсветка плюс запрос статуса у технического специалиста | Руководитель отдела |
| Коммерческое предложение отправлено | 21 | Автоматическое повторное касание клиенту | Менеджер, контроль руководителя |
| Согласование договора | 30 | Эскалация: задача юристу и руководителю | Руководитель отдела |
| Подписание и первый платёж | 21 | Эскалация с уведомлением собственника | Собственник |
Сумма нормативов — 176 дней, почти шесть месяцев. Это и есть честная длина цикла, которую стоит называть клиенту и закладывать в план. Автоматические повторные касания на этапе «предложение отправлено» снимают заметную часть зависаний ещё до руководителя — механика цепочки после коммерческого предложения разобрана в материале про напоминания и дожим сделок.
Конверсия в 18 % здесь выше типичной для разбуженных сделок в коротком цикле не по волшебству: в воронку сделки попадает только то, что прошло шлюз, — с подтверждённой задачей и известным лицом, принимающим решение. Это уже не холодные обращения, а отложенные переговоры.
Горизонтальная каскадная диаграмма из четырёх убывающих полос: «Активных сделок — 140», «Сверх норматива этапа — 46 (33 %)», «Без следующего шага с датой — 29», «Возвращено в работу после разбора — 10». Справа от последней полосы выноска: «1,8 закрытых сделки × 260 000 ₽ = 468 000 ₽». Ось подписана в штуках сделок, все числа по-русски, чертёжный стиль.
Несколько контактов в одной компании
В длинном B2B-цикле решение почти никогда не принимает один человек, и за полгода состав участников успевает измениться. Отсюда жёсткое правило: сделка привязывается к компании, а не к контакту. Если сделка висит на человеке, его увольнение обнуляет её историю, а при появлении второго контакта из той же компании менеджер заводит вторую сделку — и в отчётах появляется несуществующий рост.
| Что ведём | Где | Почему именно там |
|---|---|---|
| ИНН, юрлицо, реквизиты, договор | Карточка компании | Это же ключ склейки с учётной системой |
| История отгрузок и текущая дебиторка | Карточка компании, приходит из 1С | Меняется без участия менеджера |
| Отрасль, размер, сегмент | Карточка компании | Основа для сегментации и для скоринга |
| Роль в решении: инициатор, ЛПР, бюджет, эксперт, блокирующий | Карточка контакта | У одного человека разные роли в разных сделках |
| Канал связи и дата последнего касания | Карточка контакта | Свежесть считается по человеку, а не по компании |
| Кто привёл контакт и кем он замещается в отпуске | Карточка контакта | Первое, что нужно при уходе человека |
ИНН здесь несёт двойную нагрузку: он и признак дубля внутри CRM, и ключ, по которому компания сопоставляется с контрагентом в учётной системе. Когда обмен настроен по названию организации, а не по ИНН, «ООО Ромашка», «Ромашка ООО» и «ООО «Ромашка»» становятся тремя контрагентами, и любой отчёт по повторным продажам разваливается. Правила нормализации и склейки разобраны в материале про дубли клиентов в CRM, а способы связать две системы — в разборе интеграции CRM с 1С.
В длинных сделках чаще проигрывают не конкуренту, а человеку внутри компании клиента, которому изменение невыгодно: главному инженеру, которому придётся переучивать людей, или бухгалтеру, которому неудобен ваш порядок документов. Если такой роли нет в карточке, причина проигрыша в отчёте окажется «дорого» — и вы будете снижать цену там, где цена ни при чём.
Метрики движения вместо конверсии
Четыре цифры ниже читаются еженедельно и заменяют собой конверсию как оперативный инструмент. Конверсия никуда не девается, но переезжает на квартальный горизонт и считается когортами: берётся месяц входа сделок и отслеживается, что с этой группой стало через 3, 6 и 9 месяцев. Только так числитель и знаменатель относятся к одним и тем же сделкам.
- 1Доля сделок, сменивших этап за месяц. Здоровый ориентир при цикле в полгода — не меньше 40 % активных. Если движется 15 %, воронка превратилась в архив, и никакие 140 сделок в работе не означают работы.
- 2Свежесть последнего касания. Доля сделок, где последнее касание старше 21 дня. Порог — 15 %; выше него разбирается список целиком, а не отдельные карточки.
- 3Доля сделок без следующего шага с датой. Порог — 10 %. Это единственная метрика из четырёх, которая чинится одним настроечным решением: запретом закрывать карточку без даты следующего шага.
- 4Возраст сделки на этапе против норматива. Смотрится не средним, а списком превышений — среднее по этапу с нормативом 60 дней ничего не говорит о сделке, стоящей там 140 дней.
Все четыре цифры собираются штатными фильтрами и попадают в еженедельный отчёт руководителю рядом с остальными — набор отчётов и требования к полям под ними разобраны в материале про отчётность руководителю из CRM.
Тендерный контур: даты, которые нельзя двигать
Если часть выручки приходит через закупки, для неё нужна отдельная воронка — не потому, что этапы другие, а потому, что в ней меняется природа срока. В обычной сделке дата следующего шага назначается вами и переносится по договорённости. В тендерной сделке даты назначены извне, и пропуск срока означает не задержку, а выбывание.
- Жёсткие даты, которые ведутся как отдельные поля: дата публикации извещения, срок подачи заявки, дата рассмотрения, срок действия предложения, срок подписания контракта, срок предоставления обеспечения.
- Этап меняется по внешнему событию, а не по разговору: заявка подана, заявка допущена, заявка отклонена, контракт заключён. Ни один из этих переходов менеджер не решает сам, и это делает тендерную воронку самой честной из всех.
- Зависаний в ней не бывает, зато бывают пропуски. Поэтому вместо метрик движения смотрят две другие: долю пропущенных сроков подачи и долю заявок, отклонённых по формальным основаниям, — вторая почти всегда лечится проверкой комплекта до отправки.
- Разбор документации — отдельная работа, а не часть работы менеджера: на большой закупке она занимает часы. Как её автоматизируют, разобрано на странице решения анализ тендерной документации.
Горизонтальная лента времени с шестью засечками: «Публикация извещения», «Срок подачи заявки», «Рассмотрение», «Срок действия предложения», «Подписание контракта», «Предоставление обеспечения». Засечка «Срок подачи заявки» помечена как точка невозврата — жирная вертикаль с подписью «пропуск = выбывание». Под лентой две метрики: «Доля пропущенных сроков подачи» и «Доля заявок, отклонённых по формальным основаниям». Чертёжный стиль, подписи по-русски.
Когда две воронки не нужны
Разделение воронок стоит времени руководителя и усложняет работу менеджера. В четырёх ситуациях выгоднее оставить одну.
- Медиана цикла короче двух месяцев. Шлюз между воронками начнёт срабатывать в тот же день, что и первая заявка, и превратится в лишний клик. Проверить просто: посчитайте медиану от первого касания до оплаты по закрытым сделкам за год, не среднее.
- Меньше 30 активных сделок. Руководитель помнит каждую и обходится списком зависших. Нормативы по этапам здесь имеет смысл ввести, а вторую воронку — нет.
- Один тип продажи и один сценарий. Две воронки нужны там, где сделки разной природы: проект и абонент, поставка и тендер. Если сценарий один, разрезание воронки только добавит переходов.
- Этапы ещё не описаны событиями. Начинать надо не с разделения, а с описания: пока переход между этапами нечем подтвердить в системе, обе воронки будут врать одинаково. Сначала события, потом нормативы, потом разделение.
В длинном цикле сделку убивает не отказ клиента, а отсутствие даты следующего шага.
