Сколько стоит аудит бизнес-процессов и когда платить не надо

Обследование одного сквозного процесса стоит 60 000–180 000 ₽ по фиксированной цене или 45 000–80 000 ₽ в день, если подрядчик работает по дневной ставке. Третий вариант — бесплатно, в зачёт будущего проекта, и у него своя цена, просто она не в рублях.

Разница между этими тремя моделями не в сумме, а в том, кто несёт риск неопределённости. При фиксе риск на подрядчике: он оценил объём и обязан уложиться. При дневной ставке риск на заказчике: счётчик тикает ровно столько, сколько подрядчик сочтёт нужным. При бесплатном обследовании риск в другом месте — в независимости выводов.

Ниже — вилки по каждой модели, разбор типовых 120 000 ₽ построчно, перечень того, что заказчик обязан получить на руки, и три ситуации, в которых за обследование платить не надо вовсе. Сквозные ставки те же, что и в остальных материалах раздела: 3 000 ₽ за час подрядчика и 700 ₽ за полный час сотрудника заказчика.

Три модели оплаты и что каждая значит на практике

Все три модели встречаются на рынке одинаково часто, и ни одна не является ловушкой сама по себе. Ловушкой становится несовпадение модели и задачи: дневная ставка на процессе с непонятными границами или фикс там, где заказчик сам не знает, что именно хочет обследовать.

Арифметика между первой и второй строкой стоит того, чтобы её проговорить. Дневная ставка 45 000 ₽ — это двое специалистов по 7,5 часа при ставке 3 000 ₽/час; 78 000 ₽ — трое плюс руководитель проекта на два часа. Пять дней командой из двух человек дают 225 000 ₽, то есть почти вдвое больше типового фикса на той же задаче. Если границы обследования не зафиксированы письменно, восьмидневный вариант доходит до 360 000 ₽ — и формально претензий не предъявить, потому что никто не обещал уложиться.

Из чего складываются 120 000 ₽ за один процесс

Фиксированная цена не должна быть непрозрачной. Обследование — это часы конкретных работ, и подрядчик способен расписать их до подписания. Ниже — типовой состав для одного сквозного процесса компании на 60–120 человек, проходящего через три подразделения и две системы.

Обратите внимание на третью строку. Восемь часов на выгрузки — это то, что отличает обследование от разговоров: числа берутся из систем, а не из ответов сотрудников на вопрос «сколько примерно времени у вас это занимает». Оценка сотрудника расходится с замером в полтора-два раза в обе стороны, и опирается это расхождение не на злой умысел, а на устройство памяти — подробнее об этом в материале как измерить процесс до внедрения.

Что должно лежать на столе после обследования

Главный признак того, что обследование сделано, а не имитировано, — состав результата. Пять документов ниже проверяемы: их либо можно взять в руки, либо нет. Презентация на двадцать слайдов ни одного из них не заменяет.

1. 1Карта процесса «как есть» с ролями, точками передачи между подразделениями и местами, где работа ждёт. Не идеальная схема из регламента, а то, как процесс идёт на самом деле, включая обходные пути.
2. 2Замеры: сколько раз в месяц выполняется операция, сколько минут занимает один проход, какая доля возвращается на переделку, сколько времени уходит на ожидание между шагами. Каждое число — со ссылкой на источник: выгрузка, хронометраж или журнал системы.
3. 3Цена процесса в рублях в месяц — часы, умноженные на полную стоимость часа сотрудника, а не на оклад. Без этой строки обследование не даёт основания ни для какого решения.
4. 4Список кандидатов на автоматизацию с оценкой эффекта и вилкой бюджета по каждому. Кандидатов должно быть несколько и они должны быть отранжированы, иначе это не анализ, а предложение.
5. 5Список того, что автоматизировать не надо, с объяснением почему. Если такого списка нет, значит, подрядчик не искал границу применимости, а искал повод для договора.

Полный разбор того, как собирается такая карта и из каких источников берутся числа, вынесен в отдельный материал — обследование процессов и карта. Здесь важно только то, что этот состав фиксируется в договоре на обследование до начала работ. Формулировка «результат — аналитический отчёт» не является составом.

Бесплатный аудит: где он полезен, а где это презентация

Бесплатное обследование — нормальная рыночная практика, и мы сами делаем бесплатную диагностику процесса. Вопрос не в том, платный аудит или нет, а в том, есть ли у подрядчика возможность прийти к выводу «здесь автоматизация не нужна». Если такой возможности нет, вы читаете коммерческое предложение, оформленное как исследование.

Отдельно про модель «зачёт в стоимость проекта». Она честнее исключительности, но конфликт интересов в ней остаётся: подрядчик получает 120 000 ₽ только если проект стартует. Способ снять конфликт простой и работает: договориться, что обследование оплачивается в любом случае, а при старте проекта его стоимость вычитается из первого платежа. Тогда вывод «не надо» подрядчику ничего не стоит, а вам обходится в те же 120 000 ₽, но экономит бюджет проекта целиком.

Правило 15 % и замер своими силами за неделю

Простое правило пропорции: обследование дороже 15 % бюджета проекта требует объяснения, что именно в нём стоит этих денег. Для проекта на 800 000 ₽ потолок — 120 000 ₽. Объяснение бывает уважительным: пять подразделений, четыре системы, распределённые филиалы, обязательная сверка с регламентами. Но оно должно прозвучать до подписания, а не после.

Второй способ уложиться в пропорцию — прийти к подрядчику со своими цифрами. Замер своими силами занимает рабочую неделю и стоит времени двух сотрудников: по 1,5 часа в день каждому, итого 15 часов и 10 500 ₽ по полной стоимости часа. Точность получается около ±20 % — этого достаточно, чтобы решить, браться ли вообще, и недостаточно, чтобы писать техническое задание.

1. 1Объём. Сколько раз в месяц выполняется операция. Берётся из системы: число заявок, документов, звонков, отгрузок. Не по памяти руководителя.
2. 2Время одного прохода. Замеряется по десяти случаям подряд, берётся медиана, а не среднее — одна аномалия смещает среднее сильнее, чем вам кажется.
3. 3Участники. Сколько человек касается операции и на каких шагах. Здесь чаще всего обнаруживается лишнее согласование, о котором никто не помнит, кто его завёл.
4. 4Переделки. Какая доля проходов возвращается назад. Считается за две недели по журналу или по отметкам в CRM.
5. 5Ожидание. Сколько времени задача просто лежит между шагами. Обычно это самая большая величина и самая недооценённая: она не стоит зарплаты, но стоит срока перед клиентом.

Подробная методика такого самостоятельного замера, включая формы журнала и разговор с сотрудниками, разобрана в материале аудит процессов своими силами. С пятью этими числами разговор с подрядчиком меняется: вы обсуждаете не «сколько будет стоить посмотреть», а конкретную операцию с известным объёмом — и обследование либо сокращается до 40 000–60 000 ₽, либо оказывается не нужным.

Три ситуации, когда платить за обследование не надо

Обследование окупается не всегда, и это стоит проверить до того, как вы запросили коммерческие предложения.

• Один процесс с очевидными цифрами. Пример: 900 входящих звонков в месяц, менеджер тратит по 6 минут на занесение сути разговора в карточку. Это 90 часов и 63 000 ₽ в месяц, задача закрывается расшифровкой и резюме звонков с порогом входа около 150 000 ₽ и окупаемостью за 2,4 месяца. Обследование за 120 000 ₽ здесь удвоило бы бюджет и не добавило ни одного знания.
• Под задачу есть готовое типовое решение. Когда цена входа сопоставима с ценой обследования — как в разделе решений от 150 000 ₽ на странице цены — платить за анализ столько же, сколько за само решение, экономически бессмысленно. Разумнее взять решение с пилотным периодом и проверить его на реальных данных.
• Компания до 10 человек с одним потоком заявок. Владелец видит процесс целиком, участников три-четыре, узкое место известно всем. Здесь обследование заменяется неделей самостоятельного замера за 10 500 ₽ и разговором с инженером: пять чисел из списка выше дадут больше, чем сорок часов чужих интервью.

И наоборот, обследование почти всегда окупается, когда процесс проходит через три и более подразделения, когда участники дают взаимоисключающие описания одной и той же операции или когда предыдущая попытка автоматизации уже провалилась. В последнем случае обследование в первую очередь ищет причину провала — и находит её обычно не в технологии.

Хорошее обследование заканчивается списком того, что автоматизировать не надо. Если такого списка нет, вам продали, а не посчитали.