После аудита в компании остаётся список идей, а не список проектов: тридцать пунктов, собранных от всех отделов, от «уведомлять о новой заявке» до «прогнозировать спрос». Выбирать из него по ощущению руководителя нельзя — не потому, что ощущение плохое, а потому, что в списке лежат несопоставимые вещи: часовая настройка рядом с четырёхмесячной разработкой.
Матрица приоритизации решает ровно одну задачу: сделать тридцать разнородных идей сравнимыми между собой и закрыть двадцать семь из них так, чтобы к ним не возвращались каждую неделю. Отбор трёх — приятная часть работы; ценность процедуры в том, что она даёт основание для отказа, которое можно показать автору идеи.
Ниже — четыре оси со шкалами, формула и объяснение, почему нельзя складывать, процедура голосования, полный разбор списка из тридцати идей и правила ведения бэклога дальше. Модельный пример прежний: оптовая компания на 90 человек, реестр процессов собран при аудите своими силами, цены процессов посчитаны и проверены.
Четыре оси и шкалы
Осей четыре, и они не равноправны по смыслу: первая отвечает на вопрос «сколько это принесёт», вторая — «сколько будет стоить», третья и четвёртая — «дойдёт ли вообще до эксплуатации». Каждая оценивается по шкале от 1 до 5 с привязанными к делениям порогами, иначе оценки поплывут от участника к участнику.
| Ось | Что оценивается | Оценка 5 | Оценка 3 | Оценка 1 |
|---|---|---|---|---|
| Э — денежный эффект | Снимаемые рубли в месяц: цена процесса, умноженная на реалистичную снимаемую долю | Больше 50 000 ₽/мес | 18 000–30 000 ₽/мес | Меньше 8 000 ₽/мес |
| Г — готовность людей | Есть ли владелец с полномочиями и 4 часами в неделю, как относится отдел | Владелец назван и подтвердил время, отдел ждёт | Владелец есть, но времени не подтверждал | Владельца нет, отдел против |
| Т — трудоёмкость | Срок и бюджет внедрения по грубой прикидке | Дольше 4 месяцев или дороже 1 000 000 ₽ | 1,5–2 месяца, до 500 000 ₽ | До 2 недель, до 100 000 ₽ |
| Р — риск | Сколько систем затронуто, обратимы ли действия, проверена ли технология на ваших данных | Несколько систем, действия уходят наружу необратимо, технология не проверена | Две системы, действия правятся вручную | Одна система, всё обратимо, есть работающий аналог |
Обратите внимание на направление шкал: у эффекта и готовности пятёрка — это хорошо, у трудоёмкости и риска пятёрка — это плохо. Так сделано намеренно, чтобы формула читалась без инверсий. Пороги по эффекту берутся из посчитанной цены процесса, а не из ожиданий: как получить это число и какую снимаемую долю считать реалистичной, разобрано в статье про выбор первого процесса.
Схема формулы крупно по центру: дробь, в числителе два блока «Э — денежный эффект, 1–5» и «Г — готовность людей, 1–5», соединённые знаком умножения; в знаменателе два блока «Т — трудоёмкость, 1–5» и «Р — риск, 1–5», тоже через умножение. Справа от дроби знак равенства и блок «Балл, от 0,04 до 25». Под числителем подпись «что получим», под знаменателем «чем заплатим». Сбоку выноска к блоку Г: «готовность 1 обнуляет любой эффект: проект не начнётся». Внизу три подписанные полосы-градации: «≥ 2,0 — верхняя треть», «1,0–1,9 — средняя», «< 1,0 — нижняя треть, не трогаем полгода». Чертёжный стиль, всё по-русски.
Почему баллы нельзя складывать
Сложение — самый распространённый способ свести четыре оценки в одну и самый опасный. Сумма делает оси взаимозаменяемыми: недостача по одной компенсируется избытком по другой. В трёх осях из четырёх это допустимо, а в готовности людей — нет. Идея, у которой нет владельца, не будет сделана хуже — она не будет сделана вообще, и никакой размер эффекта этого не меняет.
| Идея | Э | Г | Т | Р | Сумма с инверсией | Балл по формуле |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Планирование закупок по прогнозу продаж | 5 | 1 | 3 | 3 | 12 | 0,6 |
| Дашборд руководителю по воронке | 3 | 4 | 3 | 2 | 14 | 2,0 |
По сумме идеи стоят почти вровень — разница в два балла из двадцати, — и рука тянется взять ту, у которой эффект вдвое больше. По формуле разрыв составляет 3,6 раза, и он честный: у первой идеи закупки подчиняются коммерческому директору, который в проект не идёт и времени не выделяет. Такой проект простоит на первом согласовании до тех пор, пока не кончится терпение обеих сторон. Ровно так и выглядит провал проекта автоматизации изнутри: технически всё было возможно, организационно — нет.
Формула показывает отдачу на единицу усилия, а не размер приза. Поэтому наверх всегда всплывают дешёвые мелочи: настроить уведомление в чат — это балл 10,0 при эффекте меньше 10 000 ₽ в месяц. Если брать три идеи просто по баллу, вы получите три полезные настройки и ни одного проекта. Лечится это вторым ходом отбора, который описан ниже, а не подкруткой формулы.
Сравнение двух карточек идей бок о бок. Левая: «Планирование закупок по прогнозу», четыре подписанные клетки с оценками Э5, Г1, Т3, Р3, внизу две строки итога — «Сумма с инверсией: 12» и крупно «Балл: 0,6». Правая: «Дашборд руководителю по воронке», клетки Э3, Г4, Т3, Р2, итоги — «Сумма с инверсией: 14» и крупно «Балл: 2,0». Между карточками вертикальная выноска с двумя подписями: сверху «по сумме разница 2 из 20», снизу «по формуле разница в 3,6 раза». Под левой карточкой красная пометка «Г = 1: владельца нет, проект не начнётся». Чертёжный стиль, всё по-русски.
Процедура голосования: кто, как и сколько по времени
Матрица без процедуры превращается в оформление уже принятого решения. Правила ниже дешёвые, но каждое из них закрывает конкретный способ испортить результат.
- 1Четыре голосующих и один ведущий, который не голосует
Состав: собственник или директор, руководитель отдела-заказчика, сотрудник, который делает эту работу руками, и тот, кто отвечает за системы. Исполнитель в составе обязателен — он единственный, кто реалистично оценивает готовность и исключения. Ведущий не оценивает, а держит регламент и считает: совмещать роли нельзя, иначе счёт незаметно подстраивается под ожидаемый результат.
- 2Оценки ставятся одновременно и независимо
Не по кругу и не вслух. Каждый заполняет свою колонку, и только потом оценки открываются. Причина механическая: первый названный балл работает якорем, и остальные три оценки сдвигаются к нему на один-два пункта. Годится любой способ — карточки, общая таблица со скрытыми колонками, форма опроса.
- 3Разногласие больше двух баллов разбирается ровно три минуты
Три минуты по таймеру, после чего берётся медиана, а не среднее. Медиана защищает от одного резко несогласного участника: он не сдвигает итог, но его аргумент попадает в протокол и всплывёт на квартальном пересмотре. Расхождения меньше двух баллов не обсуждаются вовсе — на них уходит половина времени сессии, а на порядок в списке они не влияют.
- 4Тридцать идей за одну сессию, не больше тридцати пяти
Ритм при слаженной группе — около полутора минут на идею: 45 минут на прогон всех тридцати, ещё 40 минут на разбор разногласий, 20 минут на подсчёт и оглашение. Итого два часа с одним перерывом. После тридцать пятой идеи оценки становятся механическими, и вторая половина списка получает случайные баллы.
Тридцать идей превращаются в три проекта
Ниже — тринадцать строк из тридцати, отсортированных по баллу. Остальные семнадцать оценивались так же и распределились по тем же трём группам; в разборе они не нужны, потому что ничего нового не показывают.
| Идея | Эффект, ₽/мес | Э | Г | Т | Р | Балл |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Уведомление о новой заявке в общий чат | 9 400 | 2 | 5 | 1 | 1 | 10,0 |
| Сбор заявок из четырёх каналов в одну очередь | 34 500 | 4 | 5 | 2 | 1 | 10,0 |
| Ежедневная сводка остатков для отдела продаж | 17 300 | 2 | 5 | 1 | 2 | 5,0 |
| Автонапоминания о просроченной оплате | 31 800 | 4 | 4 | 2 | 2 | 4,0 |
| Автосоздание заказа и счёта из заявки | 60 100 | 5 | 4 | 3 | 2 | 3,3 |
| Шаблоны коммерческих предложений с автозаполнением | 19 100 | 3 | 4 | 2 | 2 | 3,0 |
| Дашборд руководителю по воронке | 18 500 | 3 | 4 | 3 | 2 | 2,0 |
| Сверка взаиморасчётов с поставщиками | 20 900 | 3 | 3 | 3 | 2 | 1,5 |
| Распознавание входящих накладных и счетов | 46 300 | 4 | 3 | 4 | 3 | 1,0 |
| Чат-бот на сайте с ответами по каталогу | 9 800 | 2 | 3 | 3 | 3 | 0,7 |
| Планирование закупок по прогнозу продаж | 52 000 | 5 | 1 | 3 | 3 | 0,6 |
| Голосовой робот на входящих звонках | 37 200 | 4 | 2 | 4 | 4 | 0,5 |
| Прогноз спроса и автопополнение запасов | 41 000 | 4 | 2 | 5 | 5 | 0,3 |
Отбор идёт в два хода, и второй ход — самое важное в этой методике. Ход первый: список делится на три равные группы по баллу. Верхняя треть — десять идей с баллом 2,0 и выше, средняя — десять с баллом от 1,0 до 1,9, нижняя — десять с баллом ниже 1,0. Ход второй: из верхней трети берутся три идеи с наибольшим денежным эффектом, а не с наибольшим баллом.
- Автосоздание заказа и счёта из заявки — 60 100 ₽/мес. Самый крупный эффект в верхней трети, идёт первым.
- Сбор заявок из четырёх каналов в одну очередь — 34 500 ₽/мес. Второй по эффекту и одновременно предпосылка для первого: пока заявки приходят в четыре разных места, автосоздание счёта работает только для части потока.
- Автонапоминания о просроченной оплате — 31 800 ₽/мес. Третий по эффекту, не пересекается с первыми двумя ни по системам, ни по людям.
Суммарный эффект тройки — 126 400 ₽ в месяц, или 1 516 800 ₽ в год. Две идеи с высоким баллом и малым эффектом — уведомление в чат и сводка остатков — в проекты не выделяются: они закрываются попутно внутри первого проекта за несколько часов работы, и заводить под них отдельный этап значит нарушить правило неделимости этапа.
Распознавание входящих накладных даёт 46 300 ₽ в месяц — больше, чем две идеи из выбранной тройки. Но её балл 1,0: владелец не подтвердил время, затронуты три системы, точность распознавания на ваших документах не проверена. Она не отвергнута, она в средней группе и вернётся на пересмотре через квартал — скорее всего, уже с другой оценкой готовности, потому что к тому моменту у компании появится опыт первого проекта.
Горизонтальная столбчатая диаграмма на тридцать строк, единица — балл от 0 до 10, столбцы по убыванию. Список разбит горизонтальными линиями на три блока по десять строк с подписями справа: «Верхняя треть, балл ≥ 2,0 — 10 идей», «Средняя, 1,0–1,9 — ждёт квартала», «Нижняя треть, < 1,0 — не переоцениваем полгода». Подписаны только тринадцать столбцов с числами из таблицы статьи: 10,0; 10,0; 5,0; 4,0; 3,3; 3,0; 2,0; 1,5; 1,0; 0,7; 0,6; 0,5; 0,3. Три столбца внутри верхней трети обведены рамкой и помечены суммами 60 100 ₽, 34 500 ₽ и 31 800 ₽ с подписью «выбраны по эффекту, а не по баллу». Два столбца с баллами 10,0 и 5,0 помечены значком «попутно, не проект». Внизу итог: «3 проекта, 126 400 ₽/мес». Чертёжный стиль, всё по-русски.
Список «не делаем и почему»
Второй документ сессии важнее первого. Он избавляет от возвращения к закрытым вопросам и защищает авторов идей от ощущения, что их не услышали. Формат жёсткий: причина отказа и проверяемое условие возврата. Формулировка «пока не приоритет» запрещена — она ничего не закрывает.
| Идея | Балл | Почему не сейчас | Что должно измениться |
|---|---|---|---|
| Прогноз спроса и автопополнение | 0,3 | Истории продаж в машиночитаемом виде меньше года, номенклатура не приведена к единому справочнику | Накопится 24 месяца истории и заработает единый справочник |
| Голосовой робот на входящих звонках | 0,5 | Отдел продаж против, владельца нет; звонок клиенту — необратимое действие наружу | Появится владелец и поток входящих вырастет вдвое |
| Планирование закупок по прогнозу | 0,6 | Закупки подчиняются коммерческому директору, времени на проект он не выделяет | Назначен владелец с правом менять порядок работы в закупках |
| Чат-бот на сайте по каталогу | 0,7 | Эффект 9 800 ₽/мес ниже порога окупаемости, каталог не структурирован | Каталог приведён к единому виду и вырастет трафик сайта |
Обратите внимание, что ни в одной строке нет слова «дорого». Дороговизна — не причина отказа, а оценка по оси трудоёмкости, она уже учтена в балле. Причина отказа всегда конкретна: нет данных, нет владельца, эффект ниже порога, действие необратимо. Идеи, где стоп-признак принципиальный, а не временный, вообще не попадают в бэклог — как их отличить, разобрано в статье про хорошего и плохого кандидата.
Правило нижней трети и квартальный пересмотр
Нижняя треть не переоценивается шесть месяцев. Правило выглядит грубым, но оно основано на наблюдении: переоценка нижней трети занимает примерно треть времени сессии и почти никогда не меняет порядок. Идеи поднимаются наверх не от повторной оценки, а от изменения внешних условий, и такое изменение всегда заметно без голосования.
- 1Пересмотр — раз в квартал, один час. Чаще не имеет смысла: за месяц ни одна из четырёх осей не успевает измениться настолько, чтобы сдвинуть порядок.
- 2На пересмотре трогают только две группы. Новые идеи оцениваются с нуля, средняя группа переоценивается целиком. Верхняя треть не переоценивается, а сверяется с фактом: что из взятого в работу сделано, что сдвинулось и почему.
- 3Досрочный возврат — только по проверяемой причине. Появился владелец, объём вырос вдвое, появились нужные данные, упала цена технологии, изменилось требование регулятора. «Мне кажется, стало актуальнее» причиной не считается и в протокол не заносится.
- 4Срок жизни идеи в бэклоге — четыре пересмотра, то есть год. После этого либо в работу, либо в архив с записью причины. Бэклог, где идеи живут годами, перестают читать, и он тихо умирает вместе со всей процедурой.
Горизонтальная лента времени на год с четырьмя отметками — «Квартал 1», «Квартал 2», «Квартал 3», «Квартал 4», под каждой подпись «пересмотр, 1 час». Над лентой три параллельные дорожки, подписанные слева: «Верхняя треть — сверка с фактом», «Средняя группа — переоценка целиком», «Нижняя треть — не трогаем». У дорожки нижней трети сплошная штриховка от квартала 1 до квартала 2 с подписью «6 месяцев без переоценки», после чего появляется отметка «первая переоценка». Под лентой стрелки досрочного возврата с подписями причин: «появился владелец», «объём вырос вдвое», «появились данные». В конце ленты отметка «4 пересмотра — идея уходит в архив с записью причины». Чертёжный стиль, всё по-русски.
Сколько стоит сессия и что она предотвращает
Сессия оплачивается рабочим временем и считается по полным ставкам: 1 250 ₽ в час для руководителя с окладом 115 000 ₽ и 780 ₽ для сотрудника с окладом 70 000 ₽. Обе цифры получены делением всех расходов на сотрудника на фактически отработанные 146 часов в месяц, а не на календарные 176.
Теперь про альтернативу. Отказ от процедуры почти никогда не выглядит как «мы ничего не выбрали» — он выглядит как «мы взяли всё, что казалось важным». В модельном сценарии компания запускает три проекта одновременно по 380 000 ₽ каждый. Проблема не в 1 140 000 ₽ бюджета, а в том, что владелец процесса один и его четыре часа в неделю делятся на три проекта: по 80 минут на каждый. При такой загрузке до эксплуатации доходит обычно один, а деньги двух остальных списываются.
Приоритизация нужна не для того, чтобы выбрать лучшее. Она нужна для того, чтобы у отказа была причина, которую можно показать автору идеи и не обсуждать её заново через две недели.
Из этого следует практическое правило, которое стоит записать отдельно: один проект автоматизации на квартал, пока в компании не появится второй владелец процесса с подтверждённым временем. Не второй подрядчик и не второй бюджет — второй владелец. Именно он, а не деньги, оказывается дефицитным ресурсом в первый год.
Когда матрица не нужна
Три ситуации, в которых процедура — лишний ритуал, и одна, в которой она вредна.
- Идей меньше семи. Считать баллы для пяти пунктов дороже, чем обсудить их вслух за двадцать минут. Матрица начинает окупаться примерно от пятнадцати идей, когда список уже не удерживается в голове целиком.
- Идеи несопоставимы по масштабу настолько, что список бессмыслен. Если рядом лежат «переименовать статусы в CRM» и «перейти на другую учётную систему», сначала разделите список на два: организационные изменения и проекты. Оценивать их одной формулой нельзя, потому что у первых трудоёмкость измеряется часами, а у вторых кварталами.
- Есть жёсткое внешнее требование с датой. Изменение в законодательстве, требование ключевого заказчика, окончание поддержки системы. Такие задачи не приоритизируются вместе с остальными — они просто занимают ресурс квартала, а матрица применяется к тому, что осталось.
- В компании уже принято решение, и сессия нужна для его оформления. Это худший сценарий: процедура будет использована один раз и потеряет доверие навсегда. Если решение принято, честнее сказать об этом прямо и объяснить причину — уважения к процедуре это сохранит больше, чем инсценированное голосование.
И честное ограничение самой методики. Матрица работает с тем, что попало в список, и ничего не знает о том, что в него не попало. Идеи приходят от людей внутри процессов, а значит, в списке систематически не хватает того, чего компания про себя не знает: потерянных заявок, недополученной выручки, клиентов, которые не дождались ответа. Поэтому перед первой сессией список полезно дополнить извне — по выгрузкам, по воронке и по сравнению с тем, как устроено дело у других.
