В растущей компании автоматизация окупается не экономией, а несостоявшимся наймом. Расходы при этом не уменьшаются ни на рубль: они просто не растут вместе с объёмом. Это принципиально другая механика счёта, и в модели она выглядит иначе — считать надо не разницу между «было» и «стало», а разницу между двумя вариантами будущего.
Соседний материал про то, нанять человека или автоматизировать, сравнивает два решения при постоянном объёме: нужна ли ещё одна ставка прямо сейчас. Здесь задача другая: объём растёт по месяцам, наём происходит не сразу, а ступеньками, и вопрос звучит как «сколько ставок мы не наймём за два года».
Все расчёты — по ставке часа из методики журнала: полная стоимость сотрудника делится на 146 фактически отработанных часов в месяц, а не на 164 по норме. Для оператора это 780 ₽ за час и 113 920 ₽ полной стоимости ставки в месяц; сборка обеих величин по шагам — в материале про полную стоимость часа сотрудника.
Как выглядит рост в модели: объём плавно, люди ступеньками
Модельная компания: обработка клиентских заказов — приём, проверка условий, ввод в учётную систему, подтверждение клиенту. Сейчас 1 100 заказов в месяц, 15 минут на заказ по журналу замеров, работают два оператора. Утверждённый план продаж на год — рост числа заказов на 27 %, что даёт 2 % в месяц.
Дальше в расчёт входит главное свойство найма: люди добавляются целыми ставками. Объём растёт на 22 заказа в месяц, а нанять можно только человека на 146 часов сразу. Отсюда две даты, вокруг которых строится вся модель.
| Месяц | Заказов в месяц | Часов ручной работы | Ёмкость наличных ставок | Что происходит |
|---|---|---|---|---|
| 0 | 1 100 | 275,0 | 292 часа, две ставки | Загрузка 94 % |
| 3 | 1 167 | 291,8 | 292 часа | Запас исчерпан, ищем третьего |
| 4 | 1 191 | 297,7 | 438 часов, три ставки | Третий оператор вышел на работу |
| 12 | 1 395 | 348,8 | 438 часов | Загрузка трёх — 80 % |
| 18 | 1 571 | 392,8 | 438 часов | Загрузка трёх — 90 % |
| 23 | 1 735 | 433,6 | 438 часов | Запас исчерпан, ищем четвёртого |
| 24 | 1 769 | 442,3 | 584 часа, четыре ставки | Четвёртый оператор вышел на работу |
Двухосевой график за 24 месяца. Горизонтальная ось — месяцы с делениями 0, 6, 12, 18, 24. Вертикальная ось — часы ручной работы в месяц от 0 до 600. Плавно поднимающаяся сплошная линия идёт от 275 часов до 442,3 часа, подписана «объём при росте 2 % в месяц». Три горизонтальные штриховые линии-ступени с подписями «две ставки — 292 часа», «три ставки — 438 часов», «четыре ставки — 584 часа». Точки пересечения кривой со ступенями выделены кружками и подписаны «месяц 4: третий оператор» и «месяц 24: четвёртый оператор». Вторая, более пологая линия штрихом идёт от 275 часов вниз до 199 часов к 24-му месяцу и подписана «ручные часы после автоматизации, доля 0,55». Чертёжный стиль, подписи по-русски.
Два сценария на 24 месяца
Теперь те же 24 месяца в двух вариантах. В обоих компания обрабатывает один и тот же растущий поток заказов и не теряет ни одного клиента — различается только способ, которым она справляется с ростом.
Доля автоматизации в контуре — 0,55, то есть ручными остаются 45 % часов. На 24-м месяце это 199 часов вместо 442,3 — двум операторам этого хватает с запасом, а третий понадобился бы только к 44-му месяцу. Именно это и есть эффект: не сокращение двух человек, а две ставки, которые не появились.
Двухосевой график накопленных затрат за 24 месяца. Горизонтальная ось — месяцы от 0 до 24. Вертикальная ось — рубли от 0 до 3 000 000. Первая линия «наём» стартует с нуля, до 3-го месяца лежит на нуле, затем поднимается ступенчато с постоянным наклоном и заканчивается на 2 824 080 ₽. Вторая линия «автоматизация» делает вертикальный скачок до 784 600 ₽ ко 2-му месяцу, дальше растёт полого и заканчивается на 1 439 400 ₽. Точка пересечения линий выделена кружком и подписана «11,7 месяца — 1 037 000 ₽». Разрыв между линиями на правом краю выделен фигурной скобой с подписью «1 384 680 ₽». Чертёжный стиль, подписи по-русски.
Накопленные затраты сравниваются на 11,7-м месяце. Цифра близка к той, что получилась в разборе найма против автоматизации на другом процессе, и это не совпадение: обе задачи упираются в одну и ту же величину — 113 920 ₽ полной стоимости ставки в месяц. При ней любое вложение порядка 700 000–800 000 ₽ отбивается примерно за год, а всё, что дальше, идёт в плюс.
Самая частая ошибка в расчётах с ростом: в числитель кладут и не нанятую третью ставку (113 920 ₽), и высвобожденные часы двух работающих операторов (151,25 часа × 780 ₽ = 117 975 ₽), получая 231 895 ₽ месячного эффекта. Это одни и те же часы, посчитанные дважды: третья ставка не понадобилась именно потому, что часы освободились у первых двух. Правило простое — либо считаете отказ от найма, либо снятые часы, но никогда не оба сразу. Полный разбор того, что считать экономией от автоматизации, разводит эти категории по отдельным строкам.
Как не завысить: план продаж вместо ожиданий
Рост — самый управляемый параметр модели, и потому самый удобный для подгонки. Достаточно поставить 4 % в месяц вместо 2 %, и наём переезжает на второй месяц, а выигрыш удваивается. Три правила, которые это закрывают.
- 1Рост берётся из утверждённого плана продаж, а не из ожиданий собственника и не из презентации подрядчика. План должен существовать в виде документа с датой и подписью до того, как начался разговор об автоматизации. Если такого документа нет — роста в модели нет тоже.
- 2Из коридора плана берётся нижняя граница. План на год обычно звучит как «плюс 27–40 %». В расчёт идут 27 %, то есть 2 % в месяц. Верхняя граница остаётся запасом прочности, а не аргументом.
- 3План корректируется коэффициентом исполнения прошлого года. Если в прошлом году планировали +30 %, а вышло +21 %, коэффициент 0,7. Тогда +27 % превращаются в +18,9 % за год, то есть в 1,45 % в месяц.
Проект после этой поправки остался выгодным, и это нормальный результат: осторожный расчёт не должен убивать хорошее решение, он должен убивать плохое. Есть и четвёртая проверка, о которой забывают чаще остальных: рост выручки не равен росту числа операций. Если средний чек растёт на 8 % в год, то при плане +27 % по выручке число заказов вырастет только на 17,6 %, то есть на 1,36 % в месяц. В модель идут операции, а не рубли.
Если рост не случился
Это главный вопрос к любому расчёту «на вырост», и отвечать на него надо до подписания договора, а не через год. Возьмём худший вариант: объём остался на 1 100 заказах, план продаж не выполнен вовсе.
Ключевая строка здесь — 1,04 ставки. Снятые часы собрались в одну целую роль, а не размазались по пяти отделам: это редкий и удачный случай, когда мягкую экономию можно превратить в твёрдую одним решением — не заменять уходящего оператора, перевести человека на другую функцию или отказаться от согласованной вакансии. Без такого решения расчёт не выполняется вообще, и это надо честно проговорить до старта.
Сравнение «А против Б» двумя вертикальными колонками одинаковой структуры. Левая колонка «рост случился, 2 % в месяц»: строки «заказов на 24-м месяце — 1 769», «ставок не нанято — 2», «затраты по сценарию найма — 2 824 080 ₽», «затраты по сценарию автоматизации — 1 439 400 ₽», итоговая рамка «выигрыш 1 384 680 ₽». Правая колонка «рост не случился»: строки «заказов на 24-м месяце — 1 100», «снято часов — 151,25, это 1,04 ставки», «потрачено — 1 356 600 ₽», две итоговые рамки одна под другой: «без организационного решения — возврат 0 ₽» и «со снятием одной ставки — окупаемость 8,9 месяца». Чертёжный стиль, подписи по-русски.
Когда автоматизация «на вырост» оправдана
Есть три ситуации, в которых закладывать будущий объём в расчёт правильно, даже если сегодня процесс до порога не дотягивает.
- Сезонный пик. Если три месяца в году объём вырастает в 2,5 раза, считать надо по пику, а не по среднему: в пик компания либо нанимает временных людей, либо теряет заказы. Наш процесс в пике дал бы 688 часов — это почти пять ставок вместо двух, и вопрос о найме встаёт каждый год заново.
- Подписанный контракт со ступенчатым ростом. Не переговоры и не «мы почти договорились», а договор с объёмами и датами. Тогда ступенька в модели ставится на дату из договора, а не выводится из процента роста.
- Ограниченный рынок труда. Если оператора в вашем городе ищут три-четыре месяца, стоимость простоя выше стоимости системы: в модельном примере четыре месяца без третьего оператора при загрузке выше 100 % — это просроченные заказы, а не просто переработки. Здесь автоматизация покупает не деньги, а срок.
- Плановое замещение уходящих. Если из трёх операторов один в течение года уйдёт с высокой вероятностью, отказ от его замены — это твёрдая экономия с документом: заявка на подбор, которую отозвали. Смежная задача — планирование численности — считается по тем же ступенькам.
Когда рост в расчёт класть нельзя
И три зеркальные ситуации, в которых будущий объём из модели убирается целиком — вместе со всем эффектом, который на нём построен.
- Плана нет, есть намерение. «Мы собираемся выйти в новый регион» — это не рост, а гипотеза. Если проект окупается только при её выполнении, его надо либо отложить до подписанных договоров, либо сузить до объёма, который есть сегодня.
- Рост есть, но он не касается этого процесса. Выручка растёт за счёт крупных сделок, а число заказов стоит на месте. Проверяется за минуту: возьмите число операций по месяцам за прошлый год и посмотрите на него отдельно от рублей.
- Горизонт расчёта длиннее срока жизни решения. Если контур собран на технологии, которая живёт полтора года, эффект четвёртого года в модели не существует независимо от того, вырос объём или нет. Как выбирать длину линейки под тип решения, разобрано в материале про горизонт расчёта эффекта.
Практический вывод простой: расчёт с ростом всегда состоит из двух чисел, а не из одного. Первое — что будет, если план выполнится; второе — что останется, если он не выполнится совсем. Если второе число тоже приемлемо, проект можно брать не задумываясь. Если приемлемо только первое — решение принимается уже не по расчёту, а по вере в план продаж, и это стоит проговорить вслух.
