Сколько проектов автоматизации компания тянет разом

Компания среднего размера обычно тянет один проект автоматизации за раз. Не потому, что нет денег на второй — деньги как раз находятся, — а потому что оба проекта упираются в одних и тех же трёх-пяти человек: руководителя подразделения, владельца процесса, предметного эксперта. Подрядчиков можно нанять двух, бюджет можно разделить, а внимание этих людей разделить нельзя: оно и есть настоящая ёмкость.

Модельный пример на всю статью: производственно-торговая компания на 70 человек, два проекта в плане на год. Проект А — автоматизация обработки заявок, 900 000 ₽, ожидаемая экономия 150 000 ₽ в месяц. Проект Б — распознавание первички, 600 000 ₽ и 110 000 ₽ в месяц. Оба нужны, оба посчитаны, оба согласованы у собственника. Вопрос один: делать сразу или подряд.

Дальше — как посчитать ёмкость в часах, что показывает сравнение двух вариантов по календарю и по деньгам, в каких случаях параллель действительно работает и по какому признаку понять, что компания уже перегружена, за месяц до того, как это признает план проекта.

Ёмкость компании: 14 часов в неделю

Ёмкость считается не по штату, а по конкретным людям, без которых проект не двигается. Их всегда немного, и часы, которые они могут отдать изменениям, — это то, что остаётся после их основной работы, а не то, что записано в плане. Реалистичные цифры выглядят скромно и почти всегда удивляют собственника.

Четырнадцать часов в неделю — это 56 часов и 66 200 ₽ рабочего времени в месяц. Теперь потребность. По разбору ролей и часов заказчика типовой проект на три месяца требует 127 часов со стороны компании — в среднем около 42 часов в месяц, то есть три четверти всей ёмкости. Один проект помещается с запасом в 14 часов, и запас этот не лишний: он уходит на эксплуатацию уже запущенного и на мелкие задачи, которые никто не считает проектами.

Два таких проекта одновременно требуют 84 часа в месяц при доступных 56. Это не «немного напряжённо», а полтора раза сверх возможного. Причём дефицит распределён неравномерно: недели обследования и недели приёмки дают пик вдвое выше среднего, и если пики двух проектов совпали, компания в эти недели физически не отвечает подрядчикам.

Два параллельно против двух подряд

Дальше начинается самое интересное, потому что интуиция подсказывает неправильный ответ. Если запустить оба проекта сразу, каждый получит по 28 часов в месяц вместо нужных 42. К этому добавляется потеря на переключение: человек, который ведёт две темы, тратит время на восстановление контекста, на разбор двух наборов материалов и на два разных чата. Возьмём 15 % — допущение осторожное и его можно оспорить, но меньше нуля оно точно не бывает.

Итого на каждый проект остаётся около 24 полезных часов в месяц. Проект, которому нужно 127 часов, растягивается с трёх месяцев до 5,3 месяца — то есть заканчивается уже внутри шестого. И вот тут ловушка: по дате завершения последнего проекта параллельный вариант выглядит быстрее — 5,3 месяца против 6, почти на три недели. Именно на эту цифру обычно и смотрят, принимая решение.

Разница в 450 000 ₽ — это половина бюджета проекта А, и получается она не из-за чьей-то плохой работы. Просто в последовательном варианте первая система работает семь месяцев из десяти, а в параллельном — четыре. Дата окончания и дата начала пользы — разные даты, и решение принимается по второй.

Когда параллельно всё-таки можно

Ёмкость — не свойство компании целиком, а свойство конкретных людей. Если второй проект живёт в другом подразделении, у него другой владелец процесса и другие предметные эксперты, часы не вычитаются из одного котла, а складываются из двух. Пересечение остаётся только на верхнем уровне: спонсор и администратор доступов — 2 часа из 14.

• Разные подразделения и разные владельцы процесса. Склад и бухгалтерия, продажи и производство. Условие жёсткое: владелец процесса должен быть разным человеком, а не одним руководителем «на два направления».
• Непересекающиеся данные и системы. Если оба проекта переделывают справочник номенклатуры или обмен с 1С, они будут ждать друг друга технически, независимо от того, хватает ли людей.
• Разные подрядчики или явно разведённые этапы у одного. Иначе узким местом становится не заказчик, а исполнитель, и вы получаете ту же очередь, только не видите её.
• Второй проект — короткая настройка, а не внедрение. Подключение эквайринга, уведомления, выгрузка отчёта по расписанию: 8–12 часов заказчика в месяц. Такое ставится параллельно почти всегда, и именно так набирается ощущение, что «мы ведём три проекта».

Практическое правило, которое стоит проверить до старта: сложите требуемые часы обоих проектов по каждому человеку отдельно и посмотрите, не превысил ли кто-то свою личную ёмкость. Компания редко перегружена целиком — обычно перегружен один человек, и в 8 случаях из 10 это владелец процесса. Что бывает, когда его вообще не назначили, разбирали в материале про проект без владельца процесса.

Очередь: по какому признаку выбирают следующий

Когда становится ясно, что проекты идут подряд, появляется вопрос порядка — и здесь работает не только величина экономии. Отбор идей и их сравнение по нескольким осям — отдельная процедура, она описана в разборе приоритизации идей автоматизации. Но у очереди при ограниченной ёмкости есть свои правила, и они контринтуитивны.

1. 1Первым идёт тот, кто освобождает часы, а не тот, кто приносит больше денег. Проект, снимающий рутину с владельца процесса или с руководителя, увеличивает ёмкость компании для следующего проекта. Экономия 110 000 ₽ в месяц плюс освобождённые 6 часов недели куратора часто полезнее, чем 150 000 ₽ без освобождения.
2. 2Второй критерий — обратимость. Первым лучше делать то, что при неудаче откатывается за день. Проект, ломающий процесс необратимо, ставят вторым, когда у команды уже есть опыт совместной работы с этим подрядчиком.
3. 3Третий — готовность данных. Если для проекта Б всё равно нужно сначала привести в порядок справочники, он идёт вторым по факту, как его ни ставь в план. Честнее признать это заранее, чем обнаружить на третьей неделе.
4. 4Что не является критерием: громкость требования. Самый настойчивый руководитель редко управляет самым дорогим процессом, а выбор первого процесса делается по цене процесса, а не по громкости.

Есть и обратный ход, который в очереди почти всегда недооценивают: часть пунктов списка можно вообще не превращать в проекты. Если задача решается изменением регламента, перестановкой двух шагов в процессе или одной настройкой в уже купленной системе, она не занимает ёмкость и делается параллельно чему угодно. Прежде чем ставить пятый проект в очередь, стоит один раз пройти список сверху вниз с вопросом «а это точно про софт?» — обычно две-три позиции отваливаются, и очередь становится короче без единого рубля бюджета.

Отдельно про то, что делать с остальным списком. Отложенные проекты не выбрасываются, а получают дату пересмотра — обычно через квартал. Список без дат превращается в источник постоянного давления: каждую неделю кто-то спрашивает, когда же дойдут руки. Список с датами снимает этот разговор целиком.

Признак перегрузки, который виден за месяц

Срок съезжает не внезапно. Примерно за месяц до того, как это признают в плане, появляется один измеримый признак, и он не про подрядчика. Это среднее время ответа заказчика на вопрос исполнителя. Нормальное значение — 1–2 рабочих дня; когда оно доходит до 4–5, проект уже стоит, просто это ещё не оформлено.

• Время ответа выросло вдвое. Считается элементарно: возьмите переписку за две недели и посчитайте разницу между вопросом и ответом по существу. «Принято, разберёмся» ответом не считается.
• Еженедельная встреча перенесена два раза подряд. Первый перенос — жизнь, второй — сигнал. Третьего обычно не бывает: встреча просто перестаёт существовать.
• На демонстрацию приходят, не посмотрев материалы. Значит, у людей нет даже часа на подготовку, и решения на встрече принимаются наугад, а потом переигрываются.
• Приёмка предыдущего этапа не закрыта, а следующий уже начали. Самый дорогой из признаков: замечания копятся, а работа идёт поверх непринятого результата.
• Владелец процесса начал отвечать «сделайте, как считаете правильным». Это не доверие, а капитуляция. С этого момента система строится по представлениям подрядчика о вашем процессе, а не по вашим.

Что делать, когда признаки появились. Не наращивать давление на людей и не добавлять встреч: часов от этого не прибавится. Работают два действия — остановить один из проектов на паузу с фиксацией состояния или сдвинуть срок официально, вместе с подрядчиком, пересобрав план. Пауза дешевле, чем кажется: этап, у которого зафиксированы границы и принятые результаты, возобновляется за неделю. Сдвиг срока при этом стоит денег — сколько именно, считали в разборе сроков проекта автоматизации.