Один и тот же процесс в компании на 5, 50 и 500 человек даёт три разных ответа на вопрос «автоматизировать или нет», и дело не в бюджете. Меняются сразу пять множителей расчёта: объём операций, цена часа исполнителя, время на одну операцию, доля исключений и требования к интеграциям. Ниже — сквозной расчёт на одном процессе для трёх масштабов, с итоговой таблицей и выведенным порогом, за которым готовая подписка перестаёт справляться.
Процесс возьмём такой, который есть у компании любого размера: подготовка коммерческого предложения или счёта по запросу клиента — подбор позиций, расчёт цены, оформление документа, отправка, фиксация в системе. Он удобен тем, что при росте компании в нём появляются согласования, и это видно в цифрах.
Все ставки — по методике журнала: полная стоимость сотрудника делится на 146 фактически отработанных часов в месяц, а не на 164 по норме. Отсюда 993 ₽ за час менеджера по продажам и 2 630 ₽ за час собственника, посчитанный через стоимость наёмного директора. Сборка обеих величин по шагам — в материале про полную стоимость часа сотрудника.
Компания на 5 человек: процесс стоит дорого, а экономии нет
В микробизнесе счета выставляет собственник — не потому, что некому, а потому, что он единственный держит в голове цены, остатки и историю отношений с клиентом. Операций мало, согласовывать не с кем, поэтому время на одну операцию минимальное. А вот цена часа — максимальная в компании.
Оба вывода верны одновременно, и это не парадокс. 10,8 часа в месяц — это 129,6 часа в год, то есть три полные рабочие недели собственника, которые он вернёт себе на переговоры, разбор поставщиков и всё остальное, что кроме него никто не сделает. Но в отчёте о прибылях этих часов нет: собственник не в фонде оплаты труда, и его освободившееся время расходов не уменьшает. Правило, отделяющее твёрдую экономию от мягкой, разобрано в материале про то, что считать экономией от автоматизации.
На 60 операциях в месяц ни один заказной контур не окупится: 47 340 ₽ месячной цены процесса — это ниже любого порога. Работает только готовая подписка с настройкой за один-два дня. И решение по ней принимается по одному вопросу: освободившиеся три недели в году собственник потратит на что-то, что принесёт больше 66 300 ₽? Если ответ «да» — брать. Если собственник просто снимет с себя раздражающую задачу — это тоже причина, но её надо называть своим именем, а не считать экономией.
Компания на 50 человек: процесс дешевеет, но появляются согласования
На пятидесяти сотрудниках операцию делает менеджер по продажам, а не собственник, — цена часа падает почти в три раза. Зато появляется согласование скидки с руководителем отдела, и время на операцию растёт с 18 до 22 минут. Объём вырастает в семь раз.
154 часа в месяц — это чуть больше одной полной ставки: 1,05 ставки при норме в 146 полезных часов. Именно с этой отметки процесс вообще становится кандидатом на заказной проект, потому что снятые часы можно собрать в одну роль, а не размазать по пяти людям.
График-кривая с тремя точками, соединёнными плавной линией в форме буквы U. Горизонтальная ось — размер компании с делениями «5 человек», «50 человек», «500 человек». Вертикальная ось — цена одной операции в рублях от 0 до 900. Точки подписаны «789 ₽», «364 ₽», «447 ₽». Возле левой точки выноска «делает собственник, 2 630 ₽/час», возле правой выноска «три согласования, 27 минут вместо 18». Под каждой точкой мелкой подписью время на операцию: 18 минут, 22 минуты, 27 минут. Чертёжный стиль, подписи по-русски.
Компания на 500 человек: объём растёт, а вместе с ним — координация
На пятистах сотрудниках объём вырастает ещё в 6,2 раза, но вместе с ним растёт и время на операцию: к согласованию скидки добавляются проверка склада и юрист по нетиповым условиям. 27 минут вместо 22 — это плата за размер, и она попадает в каждую операцию.
Здесь видно расхождение, которое чаще всего ссорит подрядчика с заказчиком на приёмке: окупаемость лучше, чем у средней компании (7,8 месяца против 8,5), а ROI первого года хуже (−36 % против +6 %). Оба числа честные. Дело в календаре: внедрение на 500 человек занимает шесть месяцев, и до конца первого года контур успевает отработать всего пять эффективных месяцев вместо девяти. Правило подсчёта эффективных месяцев разобрано в опорном материале про ROI автоматизации.
| Показатель | 5 человек | 50 человек | 500 человек |
|---|---|---|---|
| Операций в месяц | 60 | 420 | 2 600 |
| Время на операцию | 18 минут | 22 минуты | 27 минут |
| Кто делает и по какой ставке | Собственник, 2 630 ₽ | Менеджер, 993 ₽ | Менеджер, 993 ₽ |
| Цена процесса в месяц | 47 340 ₽ | 152 922 ₽ | 1 161 810 ₽ |
| Цена одной операции | 789 ₽ | 364 ₽ | 447 ₽ |
| Доля автоматизации | 0,60 | 0,55 | 0,50 |
| Чистая экономия в месяц | 22 404 ₽ | 63 128 ₽ | 472 073 ₽ |
| Полное вложение | 66 300 ₽ | 534 475 ₽ | 3 666 360 ₽ |
| Вложение на одну операцию в месяц | 1 105 ₽ | 1 273 ₽ | 1 410 ₽ |
| Срок внедрения | 3 недели | 2 месяца | 6 месяцев |
| ROI первого года | В P&L эффекта нет | +6 % | −36 % |
| Окупаемость | 3,0 мес по альтернативной стоимости | 8,5 мес | 7,8 мес |
Сравнение тремя вертикальными колонками одинаковой структуры, подписанными «5 человек», «50 человек», «500 человек». В каждой колонке сверху вниз: полоса «вложение» с суммами 66 300 ₽, 534 475 ₽, 3 666 360 ₽; полоса «чистая экономия в месяц» с суммами 22 404 ₽, 63 128 ₽, 472 073 ₽; строка «срок внедрения» — 3 недели, 2 месяца, 6 месяцев; строка «эффективных месяцев в первом году» — 11, 9, 5. Внизу каждой колонки итоговая рамка с ROI первого года: «в P&L эффекта нет», «+6 %», «−36 %». Отдельной подписью внизу схемы: «вложение на одну операцию в месяц: 1 105 ₽ — 1 273 ₽ — 1 410 ₽». Чертёжный стиль, подписи по-русски.
Где проходит граница между подпиской и заказом
Порог выводится в четыре строки. Готовый сервис стоит 40 000 ₽ настройки плюс 20 часов собственных людей и 6 000 ₽ в месяц, а закрывает в компании с согласованиями и собственной номенклатурой примерно 0,3 процесса — типовые позиции и стандартный шаблон. Заказной контур в нашем примере стоит 534 475 ₽ полного вложения и 20 979 ₽ в месяц, но закрывает 0,55. Разница вложения — 474 615 ₽, разница эксплуатации — 14 979 ₽ в месяц, разница эффекта — 0,25 от цены процесса.
Компания на 50 человек в нашем примере стоит на 7,5 % ниже порога: 152 922 ₽ против 165 388 ₽. ROI первого года +6 % — это ровно то, как выглядит граница изнутри. Чтобы увидеть цену этого решения, посчитаем ту же компанию на подписке.
| Вариант для компании на 50 человек | Вложение | Доля | Чистая экономия | Окупаемость | ROI 1-го года | Чистыми за 36 месяцев |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Готовый сервис по подписке | 59 860 ₽ | 0,30 | 39 877 ₽/мес | 1,5 мес | +566 % | 1 295 958 ₽ |
| Заказной контур | 534 475 ₽ | 0,55 | 63 128 ₽/мес | 8,5 мес | +6 % | 1 447 949 ₽ |
За три года заказной контур выигрывает 151 991 ₽ — примерно 4 200 ₽ в месяц. Это не аргумент вложить полмиллиона и потратить два месяца на проект, если у компании нет других причин: своей номенклатуры, требований к интеграции с учётной системой, планов на рост. ROI подписки в +566 % при этом не ошибка расчёта, а как раз тот редкий случай, о котором говорит правило проверки на 500 %: крошечное вложение на большом потоке. Механику самого решения мы разбирали на странице про автоматизацию коммерческих предложений.
Двухосевой график. Горизонтальная ось — цена процесса в месяц от 0 до 400 000 ₽. Вертикальная ось — чистый результат за 18 месяцев в рублях. Две прямые линии: пологая, подписанная «готовый сервис, доля 0,30, вложение 59 860 ₽», и крутая, подписанная «заказной контур, доля 0,55, вложение 534 475 ₽». Точка пересечения выделена и подписана «165 388 ₽/мес — 167 часов — 454 операции». Слева от пересечения зона заштрихована и подписана «дешевле подписка», справа — «дешевле заказной контур». На горизонтальной оси отдельной засечкой отмечено 152 922 ₽ с подписью «компания на 50 человек в примере». Чертёжный стиль, подписи по-русски.
Почему чужой расчёт нельзя умножить на свой размер
Самая частая ошибка при чтении отраслевых кейсов — линейное масштабирование. Возьмём расчёт компании на 50 человек и растянем его на 500: объём вырос в 6,19 раза, значит и всё остальное умножаем на 6,19.
| Показатель | Масштабированием ×6,19 | Фактический расчёт | Расхождение |
|---|---|---|---|
| Чистая экономия в месяц | 390 762 ₽ | 472 073 ₽ | Занижена на 17 % |
| Полное вложение | 3 308 400 ₽ | 3 666 360 ₽ | Занижено на 10 % |
| Срок внедрения | 2 месяца | 6 месяцев | Занижен втрое |
| ROI первого года | +6 % | −36 % | Знак противоположный |
Экономия оказалась выше линейной, потому что выросло время на операцию — те самые 27 минут вместо 22. Вложение выросло сильнее объёма, потому что появились интеграции, миграция данных и обучение восьмидесяти человек вместо десяти. А главное — срок внедрения не масштабируется вообще: он определяется числом согласующих сторон, а не числом операций. Именно из-за него знак ROI первого года меняется на противоположный.
В крупной компании обычно идёт три-четыре проекта сразу, и каждый обещает снять часы у отдела продаж. Складывать их нельзя: потолок один — фактически отработанные часы. Восемь ставок менеджеров дают 1 168 часов в месяц, и сумма снятых часов по всем проектам не может их превысить. Если по бумагам получается больше — одно и то же время посчитано дважды, и половина обещанной экономии не существует. Проверка занимает минуту: сложить снимаемые часы по всем проектам и сравнить с числом ставок, умноженным на 146.
Когда автоматизировать не надо ни на каком размере
Размер сам по себе ни к чему не обязывает: компания на 500 человек может не иметь ни одного процесса, достойного проекта, а компания на 12 человек — иметь два. Решают три числа, и все три не зависят от штатного расписания.
- Цена процесса ниже 43 000 ₽ в месяц. Это примерно 55 часов ручной работы по ставке оператора. Ниже этой отметки не окупается даже самый дешёвый заказной контур — подробные пороги и что делать вместо разобраны в материале про то, когда автоматизация не окупится.
- Часы не собираются в одну роль. Пятнадцать снятых часов у пяти человек из разных отделов — это не половина ставки, а пять человек с более свободным днём. Пока функция не собрана в одну должность, экономия остаётся мягкой при любом размере компании.
- Процесс меняется быстрее, чем внедряется. У компании на 500 человек внедрение занимает шесть месяцев. Если порядок работы за это время переписывают дважды, к приёмке автоматизирован уже несуществующий процесс. Сначала регламент и владелец процесса, потом проект.
- Решение принимается не по деньгам. Требование сетевого заказчика, регулятора или банка. Тогда считается не окупаемость, а минимальная достаточная стоимость соответствия — и здесь микробизнес и корпорация в одинаковом положении.
Практический порядок такой: сначала посчитайте цену процесса в рублях в месяц по своим ставкам, потом сравните её с порогом в 165 000 ₽ — и только после этого смотрите на размер компании. Он объясняет, почему числа получились такими, но решение принимают не по нему. Вилки бюджетов по типам задач собраны на странице бюджетов, фиксированные пакеты — на странице цен.
