Своего разработчика пора нанимать, когда пройдено три порога из шести, и один из них обязательно про риск, а не про объём. Порог по деньгам — устойчивый поток задач около 98 часов в месяц — на практике достигается редко, поэтому компании 20–300 человек нанимают не из-за арифметики часов, а из-за цены простоя, требований к контуру данных или скорости реакции. Если из шести порогов пройден один и он про часы, найм почти наверняка преждевременен.
Вторая половина ответа звучит неожиданно: первым в компанию нанимают не разработчика. Раньше него нужен владелец систем — человек, который держит доступы, ставит задачи подрядчикам, принимает работу и знает, как устроен контур целиком. Это не отдельная ставка, а доплата действующему сотруднику в 25 000 ₽ в месяц. Компании, которые пропускают эту ступень и сразу нанимают программиста, получают дорогого исполнителя, которому некому ставить задачи и некому принимать работу.
Дальше — шесть порогов с тем, как измерить каждый за вечер, расчёт реального потока задач, цена роли владельца систем, три строки полной стоимости своего сотрудника, которых нет ни в одном расчёте, гибридная схема на 2 310 000 ₽ в год и три причины не нанимать вообще. Мы подрядчик и зарабатываем на противоположном решении, поэтому все пороги ниже сформулированы так, чтобы вы могли проверить их сами по своим данным и при необходимости отказаться от нас в пользу собственного человека.
Шесть порогов и правило трёх
Каждый порог измерим числом или проверяемым фактом. Сравнение стоимости часа сюда сознательно не включено: оно решает только первый пункт, а решение принимается по сумме.
| Порог | Как измерить за вечер | Что он означает |
|---|---|---|
| 1. Поток доработок устойчиво выше 40 часов в месяц | Сложить часы задач, доведённых до эксплуатации за последние 6 месяцев, и разделить на 6 | Сигнал, что вопрос пора задавать. По деньгам равенство наступает только на 98 часах |
| 2. Час простоя рабочего контура дороже 20 000 ₽ | Выручка за рабочий час системы плюс стоимость разбора последствий сбоя | Вы нанимаете не разработчика, а ответственного за работоспособность |
| 3. Три и более собственные системы с обменом между ними | Пересчитать интеграции, а не системы: важны связи, а не иконки на рабочем столе | Общую картину не держит никто: каждый подрядчик знает только свой кусок |
| 4. Данные обязаны оставаться в вашем контуре | Есть ли в системе персональные данные, записи разговоров, медицинские или платёжные сведения | Часть работ по 152-ФЗ придётся делать внутри, внешний доступ ограничен |
| 5. Скорость реакции важнее цены | Сколько задач за полгода ждали дольше двух рабочих дней из-за очереди у подрядчика | Очередь и минимальный чек стоят дороже, чем видно в счетах |
| 6. Один подрядчик знает про ваш контур всё | Сколько систем встанет, если он завтра перестанет отвечать | Зависимость уже стоит денег, счёт за неё просто ещё не выставлен |
Один пройденный порог — не повод. Два — повод посчитать. Три и больше, из которых хотя бы один относится к пунктам 2, 4 или 5, — повод нанимать. Логика в том, что пороги 1, 3 и 6 говорят об объёме и удобстве, а пороги 2, 4 и 5 — о риске, который нельзя закрыть договором подряда ни за какие деньги: время реакции покупается только присутствием человека внутри.
Сравнение в две колонки, у обеих сверху общая подпись «поток задач 45 часов в месяц». Левая колонка «Оптовая компания, 60 человек — 2 из 6»: отмечены пороги 1 и 3, не отмечены 2, 4, 5, 6, вывод «нанимать рано, гибрид 2 310 000 ₽ в год». Правая колонка «Розничная сеть, 60 человек — 5 из 6»: отмечены пороги 1, 2, 3, 5, 6, не отмечен 4, вывод «нанимать, потому что час простоя кассового контура 25 000 ₽». Пороги подписаны короткими формулировками. Чертёжный стиль, подписи по-русски.
Что сделать до найма: измерить поток, а не оценить
Первый порог единственный, который люди уверенно оценивают на глаз, и именно в нём ошибаются сильнее всего. Список «что хорошо бы автоматизировать» всегда даёт около 150 часов в месяц, потому что в нём нет ни ограничения по бюджету, ни требования довести задачу до эксплуатации. Реальный поток измеряется иначе: берутся задачи, которые фактически были сделаны и приняты за последние шесть месяцев, против каждой ставится честная оценка в часах, сумма делится на шесть.
Модельный пример дальше по тексту один и тот же: производственно-торговая компания, 60 человек, три системы — 1С:УТ 11, CRM и сайт с обменом остатками. Ставка подрядчика — 3 000 ₽/час, середина рыночной вилки 2 500–3 500 ₽/час на сентябрь 2026 года.
Откуда взялись 3 514 000 ₽, разложено ниже по строкам. Здесь важнее вторая цифра: точка равенства зависит от ставки, по которой вы считаете подряд. В соседнем материале — штатный программист или подрядчик — та же развилка посчитана по верхней ставке 3 500 ₽/час, и порог получился на отметке 84 часа вместо 98. Это хороший повод считать по своей ставке, а не по чужой: разница в четырнадцать часов ежемесячного потока — это разница в решении.
Двухосевой график. Ось X — часы задач в месяц от 0 до 120, ось Y — расходы в год в рублях. Горизонтальная сплошная линия на уровне 3 514 000 ₽ подписана «свой разработчик, независимо от загрузки». Наклонная штриховая линия из нуля подписана «подрядчик, 3 000 ₽/час». Точка пересечения на отметке 98 часов выделена и подписана «точка равенства: 1 171 час в год». Вертикальная линия на отметке 45 часов подписана «фактический поток, 1 620 000 ₽ в год», зазор между 45 и 98 залит штриховкой с подписью «переплата за неиспользованную мощность». Второй вертикальный пунктир на 102 часах — «физический потолок своего сотрудника: 1 227 полезных часов в год». Чертёжный стиль, подписи по-русски.
Роль, которую пропускают: владелец систем
Сотрудник компании, отвечающий за то, чтобы контур систем работал и развивался: держит доступы и учётные записи, формулирует и приоритизирует задачи подрядчикам, принимает работу, ведёт журнал решений и знает, как связаны между собой учёт, CRM и сайт. Он не пишет код. Это, как правило, не новая ставка, а доплата действующему сотруднику — руководителю операционного блока, сильному аналитику или заместителю финансового директора.
Требования к роли простые и проверяемые: человек должен работать в компании не меньше года, понимать процесс на уровне операций, а не презентаций, иметь право говорить «нет» коллегам с их срочными хотелками и располагать четырьмя-шестью часами в неделю, которые с него официально сняты в другом месте. Последнее условие нарушают чаще всего, и именно оно определяет, будет роль работать или останется строчкой в приказе.
| Что делает | Владелец систем | Свой разработчик |
|---|---|---|
| Ставит задачи подрядчикам и принимает результат | Да, это основное содержание роли | Обычно нет: он исполнитель, а не заказчик работ |
| Держит доступы и учётные записи компании | Да, все на юридическом лице заказчика | Частично, и это само по себе создаёт зависимость |
| Пишет код и делает доработки | Нет | Да, это его работа |
| Знает контур целиком: учёт, CRM, сайт, обмены | Да, это требование к роли | Знает то, что делал сам |
| Стоимость в год | 390 000 ₽ доплатой действующему сотруднику | 3 514 000 ₽ при окладе 200 000 ₽ |
| Чем заменяется при уходе | Другим сотрудником за 2–4 недели по регламенту и журналу решений | Внешней командой за четыре месяца и 1 250 000 ₽ |
Без этой роли ломается и подряд, и найм. Подряд дорожает, потому что задачи приходят несформулированными, приёмка не проводится, а мелкие правки идут по минимальному чеку. Найм не спасает: разработчик без заказчика внутри начинает сам себе придумывать работу, и через год у компании появляется система, которую понимает один человек. Как это выглядит и чем заканчивается, разобрано в материале про незаменимого сотрудника и процесс.
Схема из трёх вертикальных дорожек. Левая «Подразделения»: продажи, склад, бухгалтерия — источники задач. Средняя, выделенная рамкой, «Владелец систем, 390 000 ₽ в год»: под ней четыре подписи — приоритет и постановка задачи, приёмка результата, доступы и учётные записи, журнал решений. Правая «Внешние исполнители, 45 часов в месяц»: разработка, интеграции, дежурство, документация. Стрелки слева направо подписаны «задача с приоритетом и критерием приёмки», справа налево — «результат и документация». Внизу подпись «без средней дорожки дорожают обе крайние». Чертёжный стиль, подписи по-русски.
Полная стоимость сотрудника и три строки, которых в ней нет
В разговоре о найме называют оклад. Компания платит другое: шесть статей ниже дают 3 514 000 ₽ в год при окладе 200 000 ₽ до вычета НДФЛ. Это середина вилки для крупного города на сентябрь 2026 года: в регионах ниже, на дефицитных стеках выше. Взносы взяты по общему тарифу 30 % — если компания состоит в реестре малого и среднего предпринимательства, эту строку нужно пересчитать под свою эффективную ставку.
| Статья расходов | В год | Почему выпадает из разговора |
|---|---|---|
| Оклад 200 000 ₽ до вычета НДФЛ × 12 месяцев | 2 400 000 ₽ | Единственное число, которое называют вслух |
| Страховые взносы по общему тарифу 30 % | 720 000 ₽ | Считают зарплату, а не стоимость сотрудника |
| Рабочее место, связь и коммунальные — 12 000 ₽/мес | 144 000 ₽ | Расход общий, его не относят на конкретного человека |
| Техника и лицензии разработчика | 90 000 ₽ | Разовая покупка, попадает в другой период |
| Обучение и профессиональное развитие | 60 000 ₽ | Появляется на второй год и выглядит необязательным |
| Подбор: гонорар за поиск, распределённый на два года работы | 100 000 ₽ | Уже потрачено, поэтому в стоимость года не попадает |
Отпуск и больничные отдельной строкой здесь не стоят: они уменьшают не деньги, а часы. В году около 250 рабочих дней, минус 20 дней отпуска и 7 дней больничных — остаётся 223. Из восьмичасового дня на сами задачи уходит не восемь часов, а примерно 5,5: остальное съедают совещания, переключения и мелкие вопросы коллег. Отсюда 1 227 полезных часов в год и эффективная ставка 2 864 ₽ за час полезной работы — она ниже подрядной, но реализуется только при полной загрузке.
Три строки ниже не попадают в бюджет вообще, потому что это не расходы, а риски. Платить по ним приходится настоящими деньгами.
- Простой между задачами. Полезных часов у сотрудника около 1 227 в год, то есть 102 часа в месяц. При фактическом потоке 45 часов невостребованными остаются 57 часов ежемесячно — по его же эффективной ставке 2 864 ₽/час это 1 959 000 ₽ в год. Та же величина в расчёте выше выглядела как 1 894 000 ₽ разницы: внешний час стоит 3 000 ₽, внутренний — 2 864 ₽, отсюда расхождение.
- Замена при увольнении. Складывается из подбора, разбора недокументированных решений и восстановления доступов. Дальше — расчёт целиком.
- Риск единственного носителя знания. Это не строка бюджета, а свойство конструкции: пока в компании один человек понимает, как устроен обмен, его отпуск — это управляемый риск, а его заявление — авария. Единственная защита стоит дёшево и выглядит скучно: документация, принимаемая вместе с работой, и доступы на юридическом лице компании.
В последней строке расчёта стоит 3 500 ₽/час — верхняя граница рыночной вилки, а не средние 3 000 ₽. Причина не в жадности исполнителя: внешняя команда входит в непонятный ей контур без документации, и часть её часов уходит на восстановление картины, а не на задачи. Снижается эта строка ровно одним способом — документацией, которая принимается вместе с каждым этапом работ. Требуйте её и от подрядчиков, и от своего сотрудника: разницы в мотивации здесь нет никакой.
Гибрид: норма для компаний 20–100 человек
Схема, которая закрывает большинство ситуаций до того, как пройдены три порога: владелец систем внутри, подрядчик на проекты, договор поддержки на эксплуатацию. Ответственность разделена по границе «кто заказывает и принимает» против «кто делает», а знание фиксируется в документах, а не в человеке.
Ответственность в этой схеме делится по одной границе: владелец систем отвечает за то, что задача поставлена и результат принят, подрядчик — за то, что результат работает. Отсюда четыре правила, которые стоит записать до старта. Приоритет задач определяет владелец систем, а не тот, кто первым позвонил. Приёмку проводит он же и по критерию, названному до начала работ. Все учётные записи и доменные имена оформлены на компанию, исполнителю выдаются именные права без возможности передачи. Документация обновляется вместе с изменениями и принимается вместе с ними, а не «в конце проекта», — именно она делает подрядчика заменяемым. Общая рамка такого разделения разобрана в материале про пять типов исполнителей, а ориентиры по годовым бюджетам подобных схем собраны на странице бюджетов.
Здесь есть честная оговорка. Гибрид не выигрывает у найма по скорости реакции на мелочь: правку текста на кнопке свой человек делает за пятнадцать минут, а подрядчик — в рамках очереди. Ровно поэтому пятый порог вынесен в тройку решающих: если у вас за полгода набралось два десятка задач, которые ждали дольше двух рабочих дней, арифметика годовых расходов перестаёт быть главным аргументом. Как устроен переход от разовых проектов к постоянной эксплуатации, мы разбирали в материале про жизнь системы после запуска.
Три вертикальных столбца на общей оси в рублях, сверху общая подпись вводных: «поток задач 45 часов в месяц, ставка подрядчика 3 000 ₽/час». Первый столбец «Свой разработчик — 3 514 000 ₽», под ним пометка «потолок 1 227 часов в год, риск ухода 1 250 000 ₽». Второй «Только подрядчик — 1 620 000 ₽», под ним пометка «без владельца систем задачи приходят несформулированными». Третий «Гибрид — 2 310 000 ₽», под ним пометка «390 000 ₽ из них — роль владельца систем». Чертёжный стиль, подписи по-русски.
Три причины не нанимать и один случай, когда медлить нельзя
Пороги работают в обе стороны. Три ситуации ниже отменяют найм независимо от того, сколько порогов формально пройдено.
- 1Одна содержательная задача в квартал. Пики не считаются загрузкой: между ними человек либо простаивает, либо придумывает себе работу, и второе хуже первого — придуманная работа потом требует поддержки. Здесь дешевле подряд и договор поддержки на эксплуатацию.
- 2Некому ставить задачи и принимать работу. Если владельца систем нет и назначить его не из кого, найм разработчика не решает проблему, а маскирует её: через год у вас будет система, о которой знает один человек, и вы вернётесь к этому же вопросу, только дороже. Сначала роль, потом ставка.
- 3Узкая технология, специалиста по которой не заменить. Если под вашу задачу в городе три подходящих человека, вы нанимаете не сотрудника, а зависимость — с теми же свойствами, что и зависимость от подрядчика, но без договора и без юридического лица на другой стороне.
И обратный случай, в котором откладывать нельзя, даже если поток задач маленький. Если внутри работает система, от которой напрямую зависит выручка — касса, склад, обмен с маркетплейсами, производственная линия, — считать надо не часы задач, а цену простоя. При 25 000 ₽ за час простоя четыре аварии в год по пять часов стоят 500 000 ₽. Внутренний ответственный закрывает половину таких инцидентов в первые пятнадцать минут, не доводя до подрядчика, — это 250 000 ₽ в год только на сокращении времени реакции. Роль при этом называется иначе: не «программист», а ответственный за работоспособность, и требования к нему другие — мониторинг, доступы и понимание, что делать в первые минуты.
Последнее замечание не в нашу пользу. Все расчёты выше сравнивают деньги, а найм решает не денежный вопрос: он покупает присутствие человека, который отвечает за работоспособность и не уходит в очередь. Подрядчик, включая нас, продаёт мощность и компетенцию, но не присутствие — его можно только имитировать временем реакции по договору. Если вам нужно именно присутствие, никакая ставка подряда этого не заменит, и правильный ответ — нанимать, даже когда арифметика говорит обратное.
Разработчика нанимают не тогда, когда задач стало много, а тогда, когда за них стало нужно отвечать внутри.
