Таблица окупаемости отличается от красивой презентации одной колонкой — «откуда цифра». Пока напротив каждого значения не написано, замерено оно секундомером, выгружено из учётной системы, взято из счёта поставщика или оценено на глаз, таблица считает не окупаемость, а то, что от неё хотели услышать. Источников всего четыре, и один из них — экспертная оценка — помечается отдельно, потому что складывать его с замерами напрямую нельзя.
Форма состоит из 20 строк в пяти блоках: эффект, разовые затраты, постоянные затраты, допущения и итоговые показатели. Ниже она приведена целиком с заполненным примером, и её можно скопировать в свой файл, подставив свои числа. Сама методика счёта — что считать эффектом и на каком горизонте — разобрана в опорных материалах про расчёт окупаемости автоматизации и ROI автоматизации; здесь речь про сам документ и про то, где брать каждую цифру.
Сквозной пример один на всю статью: оптовая компания стройматериалов, 68 человек, проект — распознавание входящих накладных и автозаполнение 1С:УНФ. Через бухгалтерию проходит 3 100 документов в месяц, вводом заняты три оператора, что в пересчёте на полное время даёт 2,3 ставки. Ставки модельные: оператор 700 ₽/час, бухгалтер 844 ₽/час, руководитель подразделения 1 800 ₽/час.
Блок эффекта и блок разовых затрат: 13 строк
Первые тринадцать строк отвечают на два вопроса: сколько компания перестанет тратить и сколько придётся вложить один раз. Обратите внимание на колонку источника — в ней всего четыре значения, и это сделано намеренно.
| № | Строка | Значение в примере | Откуда цифра |
|---|---|---|---|
| 1 | Документов в месяц | 3 100 | Выгрузка из 1С за 3 месяца, среднее |
| 2 | Время ручного ввода одного документа | 6,5 мин | Хронометраж 40 документов |
| 3 | Полная стоимость часа оператора | 700 ₽ | Расчёт: оклад, взносы, фонд времени |
| 4 | Ручной ввод сейчас: 3 100 × 6,5 мин = 336 ч × 700 ₽ | 235 200 ₽/мес | Производная от строк 1–3 |
| 5 | Время на документ после внедрения | 1,8 мин | Пилот на 200 документах |
| 6 | Ручной ввод после: 3 100 × 1,8 мин = 93 ч × 700 ₽ | 65 100 ₽/мес | Производная от строк 1, 3, 5 |
| 7 | Доля документов с ошибкой ввода: было и стало | 3,4 % и 1,1 % | Выборка 300 документов; пилот |
| 8 | Исправление одной ошибки: 25 мин бухгалтера × 844 ₽/ч | 352 ₽ | Хронометраж 12 случаев |
| 9 | Экономия на ошибках: 2,3 % × 3 100 = 71 док × 25 мин = 30 ч × 844 ₽ | 25 320 ₽/мес | Производная от строк 7–8 |
| 10 | Внедрение по договору | 780 000 ₽ | Счёт подрядчика |
| 11 | Время своих сотрудников: 20 ч руководителя, 40 ч бухгалтера, 30 ч операторов | 90 760 ₽ | Оценка по плану проекта |
| 12 | Обучение 12 человек: 12 × 3 ч × 700 ₽ | 25 200 ₽ | Производная |
| 13 | Приведение справочника номенклатуры в порядок: 40 ч × 844 ₽ | 33 760 ₽ | Оценка по объёму справочника |
Строки 2 и 5 — сердце всего расчёта, и обе должны быть замерены, а не оценены. Шесть с половиной минут получены секундомером на сорока документах, а не ответом бухгалтера «ну, минут десять». Разница между «десять минут» и «6,5 минуты» в этой таблице — около 126 000 ₽ в месяц эффекта, то есть больше, чем всё остальное вместе взятое. Как правильно замерить процесс до внедрения и на какой выборке, разобрано в материале про то, как измерить процесс до внедрения.
Время после внедрения — единственная строка блока эффекта, которую вы не можете замерить заранее, и именно поэтому её чаще всего завышают. Рабочих источников два: пилот на 200 документах ваших типов или замер у подрядчика на похожем проекте с указанием, чем этот проект похож. Формулировка «система обрабатывает документ за секунды» источником не является: секунды — это время машины, а в строку идёт время человека, который проверяет результат.
Нарисованный бланк документа (не скриншот продукта) с заголовком «Расчёт окупаемости: распознавание входящих накладных». Таблица на четыре колонки: «№», «Строка», «Значение», «Откуда цифра». Видны пять блоков-разделителей с заголовками «Эффект», «Разовые затраты», «Постоянные затраты», «Допущения», «Итог». Заполнено шесть строк, среди них «Время ручного ввода одного документа — 6,5 мин — хронометраж 40 документов» и «Поток документов не меняется — ±0 % — экспертная оценка», последняя выделена рамкой и вынесена в примечание «экспертных оценок не больше трети эффекта». В подвале строка «редакция от 03.09.2026, составил — руководитель проекта». Чертёжный стиль, подписи по-русски.
Постоянные затраты, допущения и итог: ещё 7 строк
Второй половине таблицы уделяют меньше внимания, и зря: именно здесь живут строки, из-за которых расчёт разъезжается с реальностью на третьем месяце эксплуатации.
| № | Строка | Значение в примере | Откуда цифра |
|---|---|---|---|
| 14 | Поддержка подрядчика | 35 000 ₽/мес | Договор |
| 15 | Распознавание документов: 3 100 × 4 ₽ | 12 400 ₽/мес | Тариф сервиса |
| 16 | Обучение новых сотрудников: 3 человека в год × 3 ч × 700 ₽ ÷ 12 | 525 ₽/мес | Оценка по текучести |
| 17 | Допущение: поток документов не меняется | ±0 % | Экспертная оценка |
| 18 | Допущение: доля нестандартных документов | 18 % | Выборка 300 документов |
| 19 | Горизонт расчёта | 12 месяцев | Решение собственника |
| 20 | Итог: чистый эффект в месяц и срок окупаемости | 147 495 ₽ и 6,3 мес | Производная |
Строка 17 — единственная в примере, помеченная как экспертная оценка, и это правильная пропорция. Практическое правило: экспертные оценки не должны давать больше трети эффекта. Если убрать из расчёта все строки с этим источником и результат разваливается, у вас не расчёт, а мнение, оформленное в таблицу. Строка 19 тоже важнее, чем кажется: горизонт задаёт, какой срок окупаемости считается приемлемым, и его выбирают до расчёта, а не после — тему мы разбирали в материале про горизонт расчёта эффекта автоматизации.
Три строки расходов, которые забывают
Эти три строки отсутствуют почти в каждом расчёте, который приносит подрядчик, — и не по злому умыслу, а потому, что они не относятся к его работе. Их считает заказчик, и обычно не считает никто.
- 1Время своих сотрудников в проекте — строка 11, 90 760 ₽. Обследование, согласования, приёмка этапов, тестирование, разбор замечаний. В примере это 90 часов на восьминедельный проект: 20 часов руководителя, 40 часов бухгалтера, 30 часов операторов. Десятая часть всех разовых затрат — и её не видно ни в одном коммерческом предложении.
- 2Поддержка после запуска — строка 14, 35 000 ₽ в месяц. За первый год это 420 000 ₽, то есть больше половины стоимости внедрения. Расчёт, где поддержка не учтена, показывает окупаемость примерно на треть лучше настоящей. Что входит в эту сумму и почему она не опциональна, разобрано в материале про то, сколько стоит поддержка и зачем она.
- 3Обучение новых сотрудников — строка 16, 525 ₽ в месяц. Сумма маленькая, но строка нужна: без неё через год выясняется, что половина операторов работает с системой по рассказам коллег. Заодно она заставляет назвать владельца инструкций, а это уже вопрос эксплуатации, а не проекта.
Сравнение в две колонки. Слева столбец «Смета подрядчика — 780 000 ₽» одним сплошным блоком. Справа столбец «Полные разовые затраты — 929 720 ₽» из четырёх сегментов с подписями: «внедрение по договору 780 000 ₽», «время своих сотрудников 90 760 ₽», «обучение 12 человек 25 200 ₽», «справочник номенклатуры 33 760 ₽»; три верхних сегмента заштрихованы и подписаны «считает заказчик». Между столбцами подпись «+19 %». Внизу отдельная плашка: «и ещё 420 000 ₽ поддержки за первый год — это постоянные затраты». Чертёжный стиль, подписи по-русски.
Правило трёх сценариев
Один сценарий — это прогноз, а прогноз всегда оптимистичен, потому что его пишет человек, которому нравится идея. Три сценария превращают прогноз в диапазон, и решение принимается по нижней его границе.
| Показатель | Пессимистичный | Базовый | Оптимистичный |
|---|---|---|---|
| Множители: эффект, постоянные, разовые | 0,6 / 1,15 / 1,2 | 1,0 / 1,0 / 1,0 | 1,15 / 1,0 / 1,0 |
| Эффект, ₽/мес | 117 252 | 195 420 | 224 733 |
| Постоянные затраты, ₽/мес | 55 114 | 47 925 | 47 925 |
| Чистый эффект, ₽/мес | 62 138 | 147 495 | 176 808 |
| Разовые затраты, ₽ | 1 115 664 | 929 720 | 929 720 |
| Срок окупаемости, месяцев | 18,0 | 6,3 | 5,3 |
Множители не выдуманы: 0,6 на эффект — это типичное расхождение между обещанным и фактическим временем обработки, 1,15 на постоянные затраты — доработки и рост объёмов, 1,2 на разовые — работы, которые обнаруживаются по ходу. Решение принимается по пессимистичному сценарию, и в нашем примере это 18,0 месяца при горизонте расчёта в 12. То есть проект в заявленном объёме не проходит, хотя базовый сценарий выглядел отлично.
Что с этим делать — отдельный разговор, и вариантов ровно три: сократить объём, разбить на этапы или отказаться. В нашем примере рабочий выход — пилот на пяти самых частых типах документов: 280 000 ₽ и шесть недель, после которых строка 5 перестаёт быть допущением и становится замером. Дальше расчёт пересобирается на фактических числах, и решение о полном проекте принимается уже без множителя 0,6 на главной строке.
График накопленного чистого эффекта за 24 месяца. Три восходящие прямые из точки старта, каждая начинается ниже нуля на величину разовых затрат: «оптимистичный — 176 808 ₽/мес», «базовый — 147 495 ₽/мес», «пессимистичный — 62 138 ₽/мес». Точки пересечения с нулевой линией подписаны «5,3 мес», «6,3 мес», «18,0 мес». Вертикальная штриховая линия на отметке 12 месяцев подписана «горизонт расчёта». Внизу примечание «решение принимается по пессимистичному». Оси и подписи по-русски.
Четыре вопроса к расчёту подрядчика
Проверять чужой расчёт построчно долго и обычно не нужно. Хватает четырёх вопросов, и завышенный эффект становится виден на втором.
- 1Какая строка эффекта самая большая и чем она замерена
В нормальном расчёте одна-две строки дают 70–80 % эффекта. Спросите про них: хронометраж, выгрузка, пилот — или оценка. Если главная строка держится на экспертной оценке, весь расчёт держится на ней же, и остальные девятнадцать строк ничего не добавляют.
- 2Что происходит с высвобожденным временем
Самый неудобный вопрос и самый полезный. Если эффект целиком состоит из сэкономленных часов, а сокращать никого не планируется и загрузить эти часы нечем, экономии в деньгах не возникает — возникает разгрузка. Это тоже результат, но считать его в рублях нельзя. Разбор того, что вообще считается экономией, есть в материале про то, что считать экономией от автоматизации.
- 3Сколько наших часов в проекте и учтены ли они
Внятный ответ — это план с ролями и часами: столько-то у руководителя на согласования, столько-то у бухгалтера на приёмку. Ответ «почти нисколько, мы всё сделаем сами» означает, что либо обследования не будет, либо часы всё равно возникнут, просто не в расчёте.
- 4Какой результат при пессимистичном сценарии
Подрядчик, который уже считал три сценария, отвечает числом сразу. Подрядчик, который считал один, начинает объяснять, почему пессимистичный не нужен. Второй ответ сам по себе информативен: он показывает, как будет проходить и приёмка, и разбор расхождений после запуска.
Строки 2, 5 и 7 после запуска превращаются в контрольные показатели: время на документ и доля ошибок замеряются повторно через три месяца теми же способами. Если этого не сделать, спор «получилось или нет» уйдёт в ощущения. Договориться о метриках до старта дешевле, чем разбираться после, — порядок описан в материале про то, как договориться о метриках до старта.
Когда таблица говорит «не делать»
Честный расчёт иногда даёт отрицательный ответ, и это его главная польза: отказ на бумаге стоит дня работы, отказ после запуска — стоимости проекта. Три результата, при которых правильный вывод — не начинать.
- Пессимистичный сценарий выходит за горизонт расчёта. Наш пример: 18,0 месяца при горизонте в 12. Проект в заявленном объёме не проходит. Варианты — сократить объём, разбить на этапы с замером после первого или отказаться; продолжать в прежнем виде, надеясь на базовый сценарий, — не вариант.
- Больше трети эффекта дают строки с источником «экспертная оценка». Уберите их и посмотрите на итог. Если без них окупаемость уходит за горизонт, вы принимаете решение не по расчёту, а по чужой уверенности. Лечится это пилотом, который превращает оценки в замеры.
- Весь эффект — в высвобожденных часах, которые некуда деть. Триста тридцать шесть часов в месяц по 700 ₽ выглядят как 235 200 ₽, но если это по восемь часов в неделю у сорока разных людей, в кассе не изменится ничего. Признаки таких проектов собраны в материале про то, когда автоматизация не окупится.
И четвёртый случай, формально не про цифры: таблицу заполнил один человек, и он же принимает решение. Расчёт, в котором строки эффекта заполнял инициатор проекта, а строки затрат — никто, всегда сходится. Минимальная защита — разные авторы у двух блоков: эффект считает владелец процесса, затраты — финансист или руководитель, а спорные строки помечаются и обсуждаются вслух. Это добавляет к работе два часа и убирает основной способ самообмана.
