Любой расчёт окупаемости автоматизации держится на девяти числах. Если хотя бы одно из них взято на глаз, результат перестаёт быть расчётом и становится обоснованием уже принятого решения — в любую сторону. Хорошая новость в том, что шесть чисел из девяти получаются выгрузками за несколько часов и не требуют ни замеров, ни консультантов.
Ниже — список из девяти обязательных величин с источником и трудоёмкостью каждой, формула полной ставки, порядок действий, когда данных нет вовсе, и бланк фиксации точки отсчёта. Методику самого замера времени — какой из трёх способов выбрать и сколько операций достаточно — мы разбирали в статье о том, как измерить процесс до внедрения; здесь речь о полном наборе входных данных, а не об одном числе из него.
Девять чисел и откуда берётся каждое
Источников всего четыре: выгрузка из системы, журнал замера, бухгалтерия с кадрами и оценка руководителя. Порядок в таблице — это порядок сбора: начинать надо с выгрузок, потому что они дешёвые и сразу показывают, какие из оставшихся чисел вообще имеет смысл добывать.
| № | Число | Источник | Часов на сбор | Что сломается без него |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Объём: сколько раз в месяц процесс выполняется | Выгрузка из системы за 12 месяцев | 1,0 | Не с чем умножать. Это самое дешёвое и самое точное число из девяти |
| 2 | Чистое время на одну операцию | Журнал самозаписи 10 рабочих дней плюс калибровка наблюдением | 9,0 | Оценка на глаз занижает время примерно в полтора раза |
| 3 | Полная стоимость часа исполнителя | Бухгалтерия и кадры: оклады, взносы, накладные, фактические часы | 1,0 | Часы не переводятся в рубли; наивная ставка занижает цену процесса вдвое |
| 4 | Доля ошибок и переделок | Выгрузка по возвратам, корректировкам, повторным правкам документов | 2,0 | Пропадает 10–20 % цены процесса, которые как раз и снимаются лучше всего |
| 5 | Стоимость одной ошибки | Разбор десяти последних случаев с руководителем участка | 3,0 | Нечем обосновать проекты, где главная ценность — не время, а отсутствие сбоя |
| 6 | Срок цикла: от события до результата | Выгрузка меток времени по соседним событиям | 2,0 | Эффект для клиента невозможно предъявить, а он часто важнее экономии часов |
| 7 | Потери на стыках: ожидание передачи между людьми | Разница меток времени плюс два уточняющих интервью | 3,0 | Труд и ожидание сливаются в одну цифру, и обещается не то сокращение |
| 8 | Сезонность: помесячный профиль объёма | Выгрузка объёмов по месяцам за 12–24 месяца | 1,5 | Замер, сделанный в пик или в спад, ошибается на десятки процентов |
| 9 | Текучесть на участке | Кадры: сколько человек сменилось за 12 месяцев на этих ролях | 0,5 | Не видно расходов на обучение и провалов качества при каждой замене |
Итого 23 часа работы организатора и около 2,5 часа суммарно у сотрудников, ведущих журнал. По полным ставкам это 30 700 ₽: 23 часа по 1 250 ₽ у руководителя проекта и 2,5 часа по 780 ₽ у исполнителей. Календарно — две недели, потому что журнал ведётся десять рабочих дней, а всё остальное делается параллельно ему.
Карта связей. Слева четыре подписанных узла-источника: «Выгрузка из системы», «Журнал замера, 10 дней», «Бухгалтерия и кадры», «Оценка руководителя». Справа девять пронумерованных узлов-чисел: объём, чистое время, полная ставка, доля ошибок, стоимость ошибки, срок цикла, потери на стыках, сезонность, текучесть. От источников к числам идут линии: от выгрузки — к объёму, доле ошибок, сроку цикла, потерям на стыках и сезонности; от журнала — к чистому времени; от бухгалтерии и кадров — к полной ставке и текучести; от оценки руководителя — к стоимости ошибки. На каждой линии подписаны часы: 1,0; 2,0; 2,0; 3,0; 1,5; 9,0; 1,0; 0,5; 3,0. Внизу итог: «23 часа организатора, 2,5 часа сотрудников, 30 700 ₽». Чертёжный стиль, всё по-русски.
Полная ставка: коэффициент 1,63 и делитель 146
Третье число ошибочно считают чаще остальных, и ошибка всегда в одну сторону — в занижение. Оклад делят на 176 календарных рабочих часов, получают ставку, которая не покрывает даже страховых взносов, и дальше весь расчёт эффекта уезжает вдвое. Правильная база — все расходы компании на сотрудника, делённые на часы, которые он реально отработал.
Откуда берутся 146 часов. В производственном календаре около 1 970 рабочих часов в год, это 164 часа в месяц. Вычтите 28 календарных дней отпуска и примерно пять дней больничных и обучения — остаётся около 146 часов фактической работы. Считать по 176 значит предполагать, что человек не болеет и не ходит в отпуск.
У производственных участков он выше из-за спецодежды, аттестаций и медосмотров; у удалённых сотрудников ниже, потому что нет рабочего места. Считайте его один раз по своей бухгалтерии и используйте потом во всех расчётах — тогда цифры разных процессов станут сравнимыми между собой. Подробный разбор того, из чего складывается полная стоимость ручной работы, вынесен отдельно.
Чего не хватает почти всегда и что с этим делать
Из девяти чисел в компаниях регулярно отсутствуют три, и всегда одни и те же. Заменять их экспертной оценкой нельзя — именно на них расчёт и разваливается при проверке. Вместо оценки на глаз работает минимальный двухнедельный замер: он даёт не идеальную точность, а цифру, которую можно защищать.
- 1Нет чистого времени операции
Самый частый случай. Заменяется журналом самозаписи на 10 рабочих дней: сотрудник отмечает начало и конец операции, это занимает у него около 30 секунд в день. Для однородного процесса достаточно 30 замеров, при двух-трёх разновидностях — 40–50. Считается медиана, а не среднее: два-три затянувшихся случая утягивают среднее вверх и делают цифру неубедительной.
- 2Нет доли переделок
Возвраты и корректировки редко помечаются в системах отдельным признаком. Обходной путь на две недели: завести в журнале одну дополнительную клетку «переделка, причина» и считать вручную. Параллельно попросите выгрузку по документам, у которых больше одной версии, — обычно это даёт близкую цифру и покрывает предыдущие месяцы.
- 3Нет стоимости ошибки
Её не выгрузить ниоткуда, потому что она складывается из разных статей: повторная доставка, штраф по договору, скидка за задержку, час юриста, ушедший клиент. Рабочая процедура — разобрать с руководителем участка десять последних случаев и посчитать каждый по факту. Десяти достаточно, чтобы увидеть порядок величины; на большем числе точность растёт медленно, а трудоёмкость линейно.
Нельзя брать отраслевой ориентир вместо собственного числа. Фраза «по рынку на такую операцию уходит 20 минут» превращает расчёт в пересказ чужой статьи: у вас другая номенклатура, другие системы и другой поток исключений. Рыночные вилки годятся для проверки порядка величины — если ваше число отличается от ориентира в разы, ищите ошибку, — но не для подстановки в формулу.
Акт фиксации точки отсчёта
Самая обидная потеря происходит через полгода после запуска, когда наступает время предъявлять эффект. Выясняется, что цифры «до» никто не записал в одном месте, часть выгрузок утеряна, а исполнитель, который вёл журнал, уволился. Спор идёт уже не об эффекте, а о базе: было 480 заявок в месяц или 620. При чистом времени 31 минута и ставке 780 ₽ это разница между 193 440 ₽ и 249 860 ₽ — 56 420 ₽ расхождения ежемесячно, и доказать свою правоту через полгода нечем.
Лечится это одним листом, который подписывается до старта проекта. Никакой юридической силы он не имеет и не должен — его задача в том, чтобы обе стороны один раз согласовали, от чего считаем.
- 1Процесс и его границы. Событие, с которого процесс начинается, и событие, которым заканчивается. Без границ через полгода окажется, что стороны считали разные отрезки работы.
- 2Период измерения с конкретными датами и пометка, был ли он пиковым, обычным или смешанным по сезонному профилю.
- 3Девять чисел с указанием источника каждого. Рядом с числом — откуда оно: имя выгрузки, номер журнала, справка бухгалтерии.
- 4Метод и объём выборки: сколько операций замерено, у скольких исполнителей, считалась медиана или среднее.
- 5Кто снимал и кто проверил. Две фамилии, а не одна: проверяющий должен быть из другого подразделения.
- 6Формула эффекта. Что именно будет считаться улучшением и в каких единицах — часы, рубли, доля ошибок, срок цикла. Формула фиксируется до внедрения, иначе после запуска её всегда можно подобрать под результат.
- 7Дата повторного замера. Обычно через 3 месяца после выхода в эксплуатацию, тем же методом и той же выборкой.
К акту прикладываются сами выгрузки в исходном виде и фотография или скан заполненных журналов. Занимает всё это около часа, и это единственный час из двадцати трёх, который окупается не на этапе расчёта, а через полгода. Как измерять эффект после запуска и почему повторный замер должен идти тем же методом, разобрано в статье про измерение эффекта автоматизации.
Нарисованный (не скриншот) бланк формата A4 с шапкой «Точка отсчёта по процессу» и семью пронумерованными разделами: границы процесса, период измерения, девять чисел с источниками, метод и объём выборки, кто снимал и кто проверил, формула эффекта, дата повторного замера. Раздел с девятью числами заполнен по примеру: «объём — 480/мес (выгрузка за 12 мес.)», «чистое время — 31 минута (журнал, 30 замеров, медиана)», «полная ставка — 780 ₽/час (справка бухгалтерии)», остальные шесть строк с прочерками-заготовками. Внизу две линии подписи: «владелец процесса» и «проверил». В правом верхнем углу поле для даты. Сбоку приписка «приложения: выгрузки в исходном виде, сканы журналов». Чертёжный стиль, всё по-русски.
Что даёт готовый пакет данных
Прямая выгода от девяти чисел — не в самом расчёте, а в сужении вилки. Подрядчик, который получает описание словами, обязан заложить в оценку неизвестность: он не знает ни потока, ни доли исключений, ни того, доступны ли данные программно. Заложенная неизвестность стоит денег и превращается в широкую вилку.
| Что отдали подрядчику | Вилка оценки | Разброс | Срок обследования |
|---|---|---|---|
| Описание словами, «много заявок, менеджеры не справляются» | 250 000–900 000 ₽ | ×3,6 | 3–4 недели |
| Карточка процесса без чисел | 300 000–650 000 ₽ | ×2,2 | 2 недели |
| Девять чисел с источниками и акт точки отсчёта | 380 000–450 000 ₽ | ×1,2 | 5–7 рабочих дней |
Сужение вилки — это не скидка: нижняя граница в третьей строке выше, чем в первой, и это честно. Зато верхняя граница ниже почти вдвое, а срок предпроектной работы сокращается втрое. Тридцать тысяч рублей собственных часов возвращаются уже на этапе сравнения предложений, а не в эксплуатации. Как из собранных чисел получить срок окупаемости и полную стоимость владения, разобрано в материале про расчёт окупаемости автоматизации.
Три горизонтальных отрезка-вилки, ось X — рубли от 200 000 до 950 000. Верхний отрезок подписан «описание словами» и тянется от 250 000 до 900 000 с пометкой «×3,6, обследование 3–4 недели». Средний — «карточка процесса без чисел», от 300 000 до 650 000, пометка «×2,2, 2 недели». Нижний — «девять чисел и акт точки отсчёта», от 380 000 до 450 000, пометка «×1,2, 5–7 рабочих дней», отрезок выделен заливкой. Вертикальная штриховая линия на 450 000 подписана «верхняя граница упала вдвое». Сбоку приписка «сбор данных стоил 30 700 ₽». Чертёжный стиль, всё по-русски.
Когда девять чисел собирать не надо
Полный пакет оправдан не всегда. Три ситуации, в которых достаточно двух-трёх чисел, и одна, в которой сбор данных бессмыслен целиком.
- Бюджет задачи меньше 150 000 ₽. Собирать данных на 30 700 ₽ ради решения за 120 000 ₽ — это пятая часть бюджета проекта на обоснование. Хватит трёх чисел: объём, время операции и полная ставка. Остальные шесть уточняются по ходу, если задача вырастет.
- Процесс выполняется реже 20–30 раз в месяц. Выборку физически не набрать: за две недели наберётся десяток случаев, и погрешность превысит саму величину. Такие процессы оцениваются не по времени, а по цене сбоя — числа 5 и 4 из списка становятся главными, а числа 2 и 7 не нужны.
- Главная ценность — не экономия, а соответствие требованию. Маркировка, электронный документооборот с обязательными форматами, отчётность в срок. Здесь считается не эффект, а стоимость несоответствия: штраф, блокировка продаж, невозможность работать с заказчиком. Полный пакет для этого избыточен.
- Процесс прямо сейчас перестраивается. Числа, снятые в момент перестройки, описывают переходное состояние, которого не будет ни до, ни после. Разумнее зафиксировать только объём — он переживает перестройку — и вернуться к остальным восьми через квартал.
И общее ограничение, которое стоит держать в голове. Девять чисел описывают то, что в компании происходит, и не описывают того, чего не происходит: заявок, которые не дошли, клиентов, которые не дождались ответа, заказов, которые ушли к конкуренту из-за срока. Эти потери не выгружаются ни из одной системы, потому что там их следов нет. Часть из них видна по воронке и по сравнению каналов, часть не видна вовсе — и честнее считать эффект без них, а найденное позже записывать в запас прочности расчёта, а не в его обоснование.
