Численность считается по одной формуле: поток задач × среднее время на задачу ÷ полезный фонд времени одного сотрудника. Первые два множителя обычно есть в системах и никого не удивляют. Весь смысл расчёта спрятан в третьем: полезный фонд — это не 8 часов × 22 дня, а заметно меньше, и именно из-за подмены этого числа штат систематически планируют с недобором.
Второй источник ошибок — усреднение. Месячное среднее прячет пики, а нанимаются люди под пики: очередь в час максимальной нагрузки не компенсируется простоем в три часа дня. Обе ошибки складываются, и результат выглядит как «работаем на пределе, хотя по расчётам людей хватает».
Дальше — формула, два модельных расчёта и граница между наймом и автоматизацией, по состоянию на сентябрь 2026 года. Ставки: полная стоимость часа рядового сотрудника или оператора — 700 ₽, комплектовщика и кладовщика — 550 ₽, руководителя подразделения — 1 800 ₽. Полная стоимость — это оклад с взносами, отпускными и рабочим местом, делённый на реально доступные часы; методика та же, что и в материале сколько стоит ручная работа.
Полезный фонд времени: откуда берутся 1 720 часов
Считать надо не от календаря, а от того, сколько часов сотрудник физически доступен. Разница получается больше, чем ожидают: почти треть года человек на работе отсутствует или занят не целевой работой.
Число 176 (22 дня × 8 часов) в расчёте штата не используется никогда. Разница между ним и 107,5 — это коэффициент 1,64, на который планирование по календарю занижает потребность. Доля целевой загрузки в 75 % — не лень, а физика работы: перерывы, передача смены, переключение между задачами, ожидание. Если у вас есть учёт рабочего времени с отметками, подставьте свою долю; если нет — 75 и 85 процентов работают как отправная точка.
Три источника исходных данных, которые уже есть
Собирать данные специально не нужно — почти всегда достаточно двух месяцев истории из того, что уже пишется. Важно только, чтобы у каждой записи была отметка времени с точностью до минуты.
- Журнал обращений: CRM, телефония, почта, чаты. Даёт поток по часам и дням недели и, если фиксируется закрытие, среднее время обработки. Это самый полный источник, и он же чаще всего не выгружался ни разу.
- Кассовые смены и чеки: розница, общепит, услуги. Даёт профиль посещаемости с точностью до минуты за любой прошлый период — данные уже есть за годы назад, их только надо выгрузить.
- Наряды, заявки, задания: производство, склад, сервис, выездные работы. Дают не только поток, но и трудоёмкость по типам работ, что позволяет считать не «в среднем по больнице», а по каждому виду задач отдельно.
Среднее время на задачу берётся из тех же выгрузок, а не из опроса сотрудников: спрошенные оценки систематически завышены, потому что человек вспоминает трудные случаи. Если отметок о закрытии нет, замерьте вручную по 30 случаям каждого типа — это два дня наблюдений и достаточная точность для планирования.
Столбчатая диаграмма: по горизонтали 12 часов смены с 9:00 до 21:00, по вертикали число обращений в час. Столбцы неравномерные, два выраженных подъёма: 12:00–14:00 и 18:00–20:00, максимум подписан «95 обращений в час». Поперёк диаграммы проведена горизонтальная штриховая линия на уровне 51,7 с подписью «среднее по смене — 51,7». Столбцы выше этой линии заштрихованы и подписаны общей выноской «здесь нужно 8 человек, а не 4». Оси подписаны по-русски, приглушённая чертёжная палитра.
Расчёт первый: смена 12 часов с двумя пиками
Модельная точка: приёмка и выдача, работает с 9:00 до 21:00 без выходных, 620 обращений в день, среднее время обслуживания — 4 минуты. Полная стоимость часа сотрудника — 550 ₽. Считаем двумя способами и сравниваем.
| Что считаем | По среднему часу | По пиковому часу |
|---|---|---|
| Обращений в час | 51,7 | 95 |
| Работы в час: обращения × 4 минуты | 207 минут | 380 минут |
| Человек, чтобы успевать: минуты ÷ 60 | 3,45 | 6,3 |
| Запас на неравномерность внутри часа, +15 % | 4,0 | 7,3 |
| Ставим в смену, округляя вверх | 4 человека | 8 человек |
Запас в 15 % — не перестраховка. Обращения приходят не ровным потоком, а группами, и без запаса очередь в пиковый час не рассасывается до конца смены, а растёт. Правильный график в такой точке — не одинаковые смены, а сдвинутые: четыре человека держат ровные часы, ещё четверо выходят на пиковые окна.
Разница в четыре человека — это 22 % штата, и она не остаётся на бумаге. Работа никуда не девается: её добирают переработками, а очередь в пик отдают клиенту в виде ожидания. Считаем денежную сторону переработок.
И это только измеримая часть. Неизмеримая — текучесть: люди, которые полгода закрывают чужой недобор, уходят чаще, а каждая замена линейного сотрудника обходится примерно в 100 700 ₽. Почему предсказать эти уходы моделью на маленькой компании не получится, разобрано в соседнем материале раздела.
Расчёт второй: бэк-офис с ровной нагрузкой
Там, где пиков нет, расчёт проще и честнее. Модельный отдел обработки заявок: 4 200 заявок в месяц, среднее время обработки — 11 минут, полная стоимость часа — 700 ₽.
Даже здесь среднее месячное значение стоит проверить по дням недели: у большинства бэк-офисов понедельник тяжелее пятницы на треть, и если разница больше 25 %, планировать надо по тяжёлому дню, а не по среднему. Проверка занимает полчаса на той же выгрузке.
Схема формулы. Слева два прямоугольника, соединённых знаком умножения: «Поток задач за месяц» и «Среднее время на задачу». От них стрелка к горизонтальной черте дроби. Под чертой третий прямоугольник «Полезный фонд времени одного сотрудника», от которого вниз отходят три выноски-вычета: «отпуск — 20 дней», «больничные — 7 дней», «обучение и планёрки — 5 дней», и четвёртая выноска «целевая загрузка 75–85 %». Справа от дроби знак равенства и блок «Численность, округление вверх». Под третьим прямоугольником крупная пометка «107,5 ч, а не 176». Тонкие чертёжные линии, все надписи по-русски.
Где расчёт ломается
Формула честная, но у неё есть три места, в которых она перестаёт описывать реальность. Знать их важнее, чем уметь считать.
- 1Подмены и совмещения
Расчёт даёт численность на функцию, а живой человек часто закрывает две. Пока совмещение неформальное, оно не видно в цифрах и рушится ровно тогда, когда обе функции нагружаются одновременно. Прежде чем спорить о численности, зафиксируйте, кто что делает фактически, а не по должностной инструкции.
- 2Задачи, которые не считаются штуками
Разбор сложной претензии, наставничество, переговоры с поставщиком не сводятся к «поток × время». Их выносят из формулы отдельной строкой и планируют как долю фонда: обычно 10–15 % времени опытных сотрудников. Если этого не сделать, расчёт даёт правильный штат для конвейера и неправильный — для отдела, где кто-то должен думать.
- 3Сезонность длиннее месяца
Двух месяцев истории хватает для профиля по часам, но не для сезона. Если у вас декабрь втрое тяжелее июля, численность планируется по базовому уровню, а пик закрывается временным персоналом; экономику массового набора под сезон мы разбирали в материале про массовый подбор персонала.
Когда вместо найма нужна автоматизация
Расчёт численности сам по себе не отвечает на вопрос, нанимать ли людей: он показывает объём работы, а закрыть его можно двумя способами. Граница проходит по трём условиям одновременно, и достаточно не выполниться одному, чтобы дешевле было нанять.
- 1Повторяемость — от 300 однотипных задач в месяц. Ниже этого порога любая разработка окупается годами, потому что снимать почти нечего.
- 2Правила описуемы. Задачу можно объяснить новичку письменно за одну страницу, и после этого он сделает её так же, как опытный. Если каждый случай требует суждения — это работа человека, и автоматизировать в ней можно только подготовку.
- 3Объём в деньгах превышает 150 000 ₽ в месяц. Умножьте часы на полную стоимость часа. Ниже этого порога экономия не покроет даже поддержку решения.
Проверим на нашем бэк-офисе. Объём — 770 часов, или 539 000 ₽ в месяц: все три условия выполнены. Разбор потока показывает, что 35 % заявок однотипны и решаются по правилам; автоматизация снимает 269,5 часа, то есть 188 650 ₽ в месяц. Проект с интеграцией в учётную систему — 620 000 ₽ разово и 20 000 ₽ в месяц эксплуатации. Чистая экономия — 168 650 ₽ в месяц, окупаемость — 3,7 месяца. Штат при этом сокращается не на 2,2 человека, а на ноль: люди переходят на оставшиеся 65 % потока, который до этого делался с задержкой.
Три горизонтальные полосы, расположенные одна под другой, каждая с делением на две зоны — левую «нанимать» и правую «автоматизировать». Первая полоса подписана «Повторяемость», граница отмечена «300 задач в месяц». Вторая — «Описуемость правил», граница отмечена «умещается на одной странице». Третья — «Объём в деньгах», граница отмечена «150 000 ₽ в месяц». Справа от полос вертикальная скобка, объединяющая все три, с подписью «должны выполниться одновременно». Тонкие чертёжные линии, все надписи по-русски.
Когда этот расчёт делать не надо
- Меньше 10 человек в функции. Формула даст 2,3 или 3,1 человека, и решение всё равно будет приниматься округлением. На таком размере полезнее не расчёт, а честный разговор о том, что именно не успевается.
- Нет отметок времени. Считать по опросам сотрудников бессмысленно: оценки завышены, а расхождение между людьми доходит до двух раз. Сначала два месяца собирайте отметки, потом считайте — иначе вы получите точную цифру из неточных данных.
- Процесс меняется прямо сейчас. Расчёт под старый порядок работы устареет к моменту найма. Дождитесь стабилизации: планировать штат под процесс, который перепишут через месяц, — способ нанять не тех людей.
- Проблема в качестве, а не в объёме. Если работа переделывается по два раза, добавление людей увеличит объём переделок. Сначала разберитесь с источником ошибок, потом считайте численность — иначе вы масштабируете брак.
Недобор в штате никогда не выглядит как недобор. Он выглядит как переработки, очередь и текучесть — то есть как три отдельные проблемы, каждую из которых пытаются решать отдельно.
