Главный экран руководителя закрывается девятью показателями: выручка и валовая маржа, остаток денег с прогнозом, дебиторка с просрочкой, конверсия воронки, средний чек, загрузка основного ресурса, просроченные обязательства перед клиентами, качество сервиса и отток клиентов. Больше девяти на одном экране не читается, меньше — оставляет слепые зоны в управленческом контуре.
Список сам по себе бесполезен, пока к нему не приложено правило отбора. Оно простое и жёсткое: за метрикой на главном экране должно стоять решение, которое руководитель принимает лично. Не «полезно знать», не «интересно посмотреть», а конкретное действие — остановить отгрузку клиенту, вывести смену, подвинуть платёж, позвонить трём менеджерам. Всё остальное отправляется в детальный отчёт, куда заходят по необходимости.
Ниже — правило отбора в рабочем виде, девять показателей с формулой, источником и решением, три горизонта на одном экране, порядок назначения порогов и расчёт того, во что обходятся лишние плитки. Модельная компания та же, что и в остальных материалах раздела: оптовик, 40 человек, 1С:Управление торговлей 11, amoCRM, выручка 18,4 млн ₽ в месяц, 1 200 реализаций, 12 000 контрагентов в базе, семь менеджеров.
Правило отбора: за цифрой должно стоять решение
Дашборды разрастаются не от жадности, а от вежливости. Каждый руководитель отдела просит добавить «свой» показатель, отказать неудобно, и через полгода на главном экране сорок плиток, которые никто не смотрит целиком. Лечится это одним вопросом, который задают по каждой плитке отдельно.
Возьмите плитку и спросите: что я сделаю сегодня, если эта цифра станет вдвое хуже? Если ответ звучит как конкретное действие с исполнителем — плитка остаётся. Если ответ «буду иметь в виду» или «спрошу у Сергея, что случилось» — метрика уходит в детальный отчёт, а на главный экран поднимается то, что Сергей смотрит вместо неё.
У правила есть побочный эффект, ради которого его стоит применять даже без всякого дашборда. Оно быстро показывает метрики, по которым решение принимать некому: показатель есть, владельца нет. Обычно это как раз те цифры, вокруг которых на планёрках дольше всего спорят — и спорят именно потому, что итог спора ни к чему не приводит. Смежная тема, как одна и та же метрика получает три разных значения в трёх системах, разобрана в материале про одну цифру в трёх системах.
Девять показателей: формула, источник, решение
Формула важна не меньше самого показателя: «выручка» без уточнения «без НДС, по дате отгрузки, без внутренних оборотов» — это приглашение к спору. Значения в правой колонке — числа модельного оптовика за август.
| Показатель | Формула и источник | Решение, которое по нему принимают | Значение за август |
|---|---|---|---|
| Выручка и валовая маржа | Сумма реализаций без НДС; маржа = (выручка − себестоимость) / выручка. 1С:УТ 11 | Менять ли цены и матрицу скидок | 18,4 млн ₽, маржа 21,4 % |
| Остаток денег и прогноз на 4 недели | Остатки по счетам плюс платёжный календарь. Банк и 1С:УТ 11 | Платить сегодня или подвинуть на неделю | 4,1 млн ₽ на счетах |
| Дебиторка и просрочка свыше 30 дней | Взаиморасчёты с покупателями, разбивка по срокам. 1С:УТ 11 | Остановить отгрузку конкретному клиенту | 22,3 млн ₽, просрочка 3,1 млн ₽ — 13,9 % |
| Конверсия из обращения в сделку | Сделки за период / обращения за период. amoCRM | Чинить воронку или добирать трафик | 96 из 620 — 15,5 % |
| Средний чек | Выручка / число реализаций за период. 1С:УТ 11 | Работа с ассортиментом и допродажами | 15 300 ₽ при 1 200 реализациях |
| Загрузка основного ресурса | Собранных заказов в день против нормы смены. Склад, 1С:УТ 11 | Выводить ли дополнительную смену | 57 при норме 70 в день |
| Просроченные обязательства перед клиентами | Заказы, у которых плановая дата отгрузки в прошлом. 1С:УТ 11 | Кому звонить сегодня и что двигать в очереди | 14 заказов на 1,9 млн ₽ |
| Качество сервиса | Доля обращений, закрытых в согласованный срок. CRM или служба поддержки | Где усиливать людей и где менять регламент | 92 % обращений в срок |
| Отток клиентов | Клиенты без покупок 90 дней / активная база. 1С:УТ 11 | Кому из спящих звонить на этой неделе | 640 активных из 12 000 в базе |
Нарисованный (не скриншот) абстрактный экран дашборда: сетка 3 × 3 из девяти плиток. Верхний ряд: «выручка 18,4 млн ₽», «маржа 21,4 %», «деньги 4,1 млн ₽, прогноз на 4 недели». Средний ряд: «дебиторка 22,3 млн ₽, просрочка 3,1 млн ₽ — 13,9 %», «конверсия 96 из 620 — 15,5 %», «средний чек 15 300 ₽». Нижний ряд: «загрузка склада 57 при норме 70», «просрочено 14 заказов на 1,9 млн ₽», «отток: 640 активных из 12 000». У трёх плиток тонкая рамка подсветки порога. Сверху узкая полоса переключателя «день / месяц / 12 месяцев». Приглушённая палитра, чертёжная штриховка, подписи по-русски, без логотипов.
Девятый показатель — отток — почти всегда оказывается открытием. У модельного оптовика в базе 12 000 контрагентов, а покупали за последние 90 дней только 640. Разница не повод для паники: часть базы — разовые покупатели пятилетней давности. Но пока эта пара чисел не стоит на экране рядом, отдел продаж считает базой все 12 000, а планы строит на несуществующем охвате. Как собирается путь от обращения до повторной покупки, разобрано в материале про сквозную аналитику продаж.
Три горизонта: день, месяц и скользящие 12 месяцев
Одна и та же метрика на одном горизонте врёт. Дневное значение показывает, что происходит прямо сейчас, но прыгает от случайной крупной отгрузки. Месяц показывает результат, но не отличает провал от сезона. Скользящие 12 месяцев показывают тренд и полностью гасят сезонность, но реагируют слишком медленно, чтобы по ним действовать сегодня.
Практический пример из модельной компании. Август дал 18,4 млн ₽ выручки против 21,2 млн ₽ в июле — минус 13,2 %, и на месячном горизонте это выглядит как провал, за которым обычно следует разбор с отделом продаж. На горизонте скользящих 12 месяцев картина другая: сумма последних двенадцати месяцев на 6,1 % выше предыдущих двенадцати, а август у оптовика традиционно слабее июля. Решения из этих двух картинок следуют противоположные, и стоят они очень по-разному.
Двухпанельный график. Левая панель «месяц к месяцу»: два столбца — июль 21,2 млн ₽ и август 18,4 млн ₽, между ними стрелка вниз с подписью «−13,2 %». Правая панель «скользящие 12 месяцев»: плавная линия за 24 месяца с двумя отмеченными участками и подписью «+6,1 % год к году», сезонные провалы августа выделены точками. Общий заголовок «одна и та же выручка на двух горизонтах». Оси в рублях и месяцах, подписи по-русски.
Технически три горизонта делаются не тремя наборами плиток, а одним переключателем в шапке экрана. Это важно: набор плиток должен оставаться тем же самым, меняется только период. Как только под каждый горизонт заводят отдельную страницу, экран снова разрастается, и правило девяти перестаёт работать.
Пороги и подсветка: кто назначает и что делать с красным
Подсветка — единственная часть дашборда, которую руководитель читает не глядя. Поэтому порог назначает не подрядчик и не аналитик, а владелец метрики: тот, кто по ней принимает решение и отвечает за результат. Подрядчик может предложить значение по опыту, но утверждение — управленческое действие.
- 1Порог ставится от решения, а не от красоты числа. Просрочка подсвечивается не на 10 % «потому что круглое», а на той доле, при которой коммерческий директор реально останавливает отгрузки. У модельной компании это 12 %, и августовские 13,9 % горят красным справедливо.
- 2Порогов у плитки не больше двух. Жёлтый — «посмотреть на этой неделе», красный — «сделать сегодня». Третий уровень никто не различает, а четвёртый превращает экран в новогоднюю гирлянду.
- 3Пересмотр раз в квартал, по календарю. Пороги устаревают вместе с бизнесом: выросли объёмы — сдвинулась норма загрузки склада. Пересмотр занимает 30 минут на все девять метрик и делается на той же планёрке, где смотрят квартальный итог.
- 4Вечно красная плитка — это дефект, а не показатель. Если метрика горит красным третий месяц подряд, причин ровно две: порог назначен нереальным либо решение по метрике никто не принимает. В первом случае двигают порог, во втором — либо назначают владельца, либо убирают плитку с главного экрана.
Сколько стоит лишняя плитка
Аргумент «пусть висит, есть не просит» неверен арифметически. Каждая плитка — это согласованное определение метрики, собранный запрос к витрине, проверка на исторических данных и переделка при каждом изменении справочников или процесса. Ниже — расчёт для дашборда на 40 плиток, из которых решения принимаются по девяти.
К деньгам добавляется незаметный расход внимания. Экран, который не читается за 20 секунд, перестают открывать ежедневно; вместо него руководитель снова просит выгрузку у аналитика — и вы получаете дорогой дашборд плюс прежнюю ручную работу. Ниже — то, что снимается с главного экрана почти всегда.
- Накопительные графики без базы сравнения. «Выручка нарастающим итогом с начала года» всегда растёт и всегда выглядит хорошо. Без плана или прошлого года на том же графике эта линия не несёт информации вообще.
- Круговые диаграммы на 10 и более сегментов. Человек не сравнивает углы: доли меньше 5 % на круге неразличимы. Тот же набор в виде горизонтальных полос читается мгновенно.
- Метрики без владельца. Если на вопрос «кто отвечает за эту цифру» в комнате повисает пауза, плитку надо снять и вернуть только вместе с фамилией.
- Справочные числа, которые не меняются. «Всего контрагентов в базе — 12 000» полезно ровно один раз. На главном экране это место, занятое навсегда ради однократной пользы.
- Дубли одной метрики в разных разрезах. Выручка по менеджерам, по регионам и по категориям — это три плитки на главном экране и один детальный отчёт с фильтром. Второй вариант дешевле втрое и читается лучше.
Сравнение двух нарисованных экранов рядом. Слева плотная сетка из 40 мелких плиток, подпись «40 плиток — 488 250 ₽ лишних работ за первый год, решений принимается по девяти». Справа сетка 3 × 3 из девяти крупных плиток, подпись «9 плиток — каждая с формулой, порогом и владельцем». Между экранами вертикальная разделительная линия со стрелкой и подписью «31 плитка в детальный отчёт». Приглушённая палитра, чертёжная штриховка, подписи по-русски.
Когда дашборд руководителю не нужен
Есть три ситуации, в которых девять плиток на экране — преждевременная работа, и деньги лучше потратить на то, что стоит раньше в очереди.
- Справочники не в порядке. Если один и тот же клиент заведён в базе трижды, а номенклатура ведётся свободным текстом, дашборд будет аккуратно показывать неверные числа — и делать это убедительнее, чем таблица. Порядок работ обязателен и разобран в материале дашборд начинается со справочников.
- Показателей меньше пяти и все из одного источника. Тогда задача закрывается регулярной выгрузкой и одной таблицей за 182 000 ₽ вместо BI-проекта на 450 000 ₽ — подробный разбор в материале про отчётность без BI.
- Руководитель принимает решения по деньгам, а не по прибыли. В компаниях с коротким циклом это нормально: главный экран заменяется платёжным календарём, и он честнее отвечает на вопрос «что делать сегодня», чем девять управленческих метрик.
И последнее правило, которое стоит записать в регламент вместе с порогами: новая плитка добавляется только вместе со снятием старой. Ограничение выглядит формальным, но именно оно удерживает экран в рабочем состоянии дольше года — без него любой дашборд возвращается к сорока плиткам примерно за две смены руководителя.
Метрика, по которой не принимают решение, — не информация, а фон. Фон стоит денег ровно столько же, сколько и метрика.
