Интервью с сотрудниками о процессах: 20 вопросов и правила

Интервью о процессах нужно затем, чтобы получить маршрут задачи таким, какой он есть, а не таким, каким его считает правильным сам сотрудник. Разница между этими двумя картинами и есть то, ради чего затевается разговор: в ней прячутся ручные обходы, вторые файлы, ожидание чужого ответа и исключения, из-за которых потом переделывают уже сданную систему.

Главная сложность в том, что искажение здесь непреднамеренное. Человек помнит правило, а не свои отклонения от него; отклонения он воспринимает как случайности, хотя случаются они каждый третий раз. Поэтому протокол интервью строится не на доверии к памяти, а на трёх опорах: разговор идёт по конкретному вчерашнему объекту, ведётся у рабочего места с показом экрана и заканчивается не пересказом, а списком исключений с частотой каждого.

Ниже — полный протокол: двадцать вопросов четырьмя блоками, правила комнаты и записи, техника показа экрана, форма фиксации результата и расчёт того, во что раунд интервью обходится компании. Короткий набор из девяти вопросов на случай, когда процесс простой, мы давали в разборе аудита процессов своими силами; здесь протокол развёрнут до рабочего инструмента, которым можно пользоваться без нас. Все цифры — модельный пример оптовой компании на 90 человек с потоком 480 заявок в месяц.

Почему «как вы работаете» всегда даёт регламент

Вопрос об общем порядке работы человек обрабатывает как вопрос о правиле. Он отвечает тем, что помнит как норму: заявка приходит, я её оформляю, передаю на склад. Это не ложь и даже не упрощение — это добросовестное воспроизведение того, как процесс задуман. Всё, что происходит между этими шагами, в память как отдельные шаги не записывается, потому что для исполнителя это не шаги, а помехи.

Лечится это заменой предмета разговора. Вместо процесса вообще берётся один конкретный экземпляр: последняя заявка, которую человек закрыл вчера. По ней он не вспоминает правило, а показывает следы: письмо, карточку, файл, переписку, распечатку. Формулировка вопроса меняет ответ сильнее, чем кажется, — расхождение между «сколько времени занимает оформление» и «покажите, что вы делали вчера с десяти до двенадцати» в наших замерах доходит до полутора раз.

Правила разговора: кто в комнате и что обещать

Протокол вопросов не сработает, если нарушены четыре условия вокруг него. Они дешёвые, но каждое из них способно обнулить весь раунд.

1. 1
   В комнате двое, и руководителя сотрудника среди них нет

   Присутствие непосредственного начальника превращает интервью в отчёт: человек описывает работу так, как её одобрил бы руководитель. Руководителей опрашивают отдельно и после исполнителей, а не до — иначе версия руководителя становится рамкой, в которую вы потом бессознательно укладываете все остальные ответы.

2. 2
   Разговор идёт у рабочего места, 40–50 минут

   В переговорной нет ни второго монитора, ни папки с бумагами, ни стикеров на раме — то есть нет ровно тех следов, ради которых интервью и затевалось. Сорока минут хватает на все двадцать вопросов; после часа внимание собеседника падает, и ответы становятся короче и глаже.

3. 3
   Про сокращения сказано заранее и словами собственника

   Страх есть всегда: людей расспрашивают о том, сколько времени занимает их работа, ровно перед тем, как часть этой работы отдать машине. До первого интервью должна прозвучать одна письменная формулировка от первого лица компании — что ищем, что будет с найденным и что будет с людьми. Обещание «никого не сократим», данное человеком без права его дать, стоит дороже молчания: оно закрывает доступ к правде на следующий раунд. Отдельный разговор про сопротивление и его причины — в материале о том, почему сотрудники саботируют изменения.

4. 4
   Аудио не пишется без письменного согласия

   Запись голоса — персональные данные по 152-ФЗ, и согласие на неё нужно письменное, с указанием цели и срока хранения. На практике проще не писать вовсе: конспект в карточке процесса даёт всё, что нужно, а диктофон на столе заметно меняет тон ответов. Если запись всё же нужна для расшифровки, согласие берётся до начала, а файлы удаляются по окончании аудита.

Двадцать вопросов четырьмя блоками

Вопросы держат перед глазами списком и задают почти дословно — импровизация здесь ухудшает результат. Порядок блоков не случаен: сначала восстанавливается маршрут, потом вскрываются отклонения от него, потом обходы систем и только в конце — потери времени, о которых людям говорить неприятнее всего.

Блок 1. Маршрут задачи. Пять вопросов, которые дают последовательность шагов и точки передачи.

1. 1«Откройте, пожалуйста, последнюю заявку, которую вы закрыли вчера. Пройдём по ней с самого начала.» Единственный вопрос, после которого разговор идёт по следам, а не по памяти.
2. 2«Что должно произойти, чтобы вы за неё сели? Кто или что вас об этом извещает?» Ответ — триггер процесса. Если триггер звучит как «когда напомнят» или «когда сам замечу», вы нашли процесс без входа, и это находка ещё до всякой автоматизации.
3. 3«Куда вы записываете её первым делом, а куда — вторым?» Второе место записи есть почти всегда, и оно указывает на то, чего не хватает в первом.
4. 4«Кому уходит результат и как этот человек узнаёт, что пора?» Здесь вскрываются точки передачи — место, где задачи теряются чаще всего.
5. 5«По какому признаку вы понимаете, что работа закончена и её можно больше не помнить?» Если внятного признака нет, задача продолжает жить у человека в голове, и это отдельная нагрузка, которую он вам в часах не назовёт.

Блок 2. Исключения. Пять вопросов, ради которых интервью и проводится: именно ненайденные исключения превращаются потом в доработки.

1. 1«Какая заявка за последний месяц была самой неудобной? Найдите её, посмотрим вместе.» Начинать с крайнего случая проще, чем с типичного: его человек помнит точно.
2. 2«Как часто приходится делать не так, как обычно, — каждый десятый раз, каждый третий, почти всегда?» Точную частоту потом даст выгрузка, но порядок величины называет только исполнитель.
3. 3«Что вы делаете, когда данных не хватает: кому пишете и сколько обычно ждёте ответа?» Ожидание чужого ответа не входит ни в одну оценку времени, хотя часто весит больше самой операции.
4. 4«Случается, что заявку приходится переделывать после того, как вы её закрыли? Из-за чего чаще всего?» Переделки помнят хуже всего — они неприятны и воспринимаются как исключения, хотя это каждая девятая операция.
5. 5«Какую заявку вы не возьмёте на себя, а понесёте руководителю? По какому признаку вы это решаете?» Ответ показывает границу, до которой процесс формализуем, — и она обычно проходит не там, где её рисуют на схеме.

Блок 3. Ручные обходы. Пять вопросов о том, что делается мимо систем. Задавать их лучше во второй половине разговора, когда человек уже расслабился.

1. 1«Что вы ведёте дважды — в системе и у себя?» Свой файл есть почти у каждого, и он всегда означает, что системе чего-то не хватает.
2. 2«Покажите, пожалуйста, что у вас открыто прямо сейчас, кроме рабочей системы.» Вопрос отвечает сам за себя: количество вкладок и есть ширина обхода.
3. 3«Что вы делаете руками, потому что система этого не умеет — или умеет так, что быстрее руками?» Второе встречается чаще первого и лечится дешевле.
4. 4«Что вы копируете из одного окна в другое и сколько раз за день?» Это будущая строка расчёта: копирование по шаблону снимается автоматизацией на 55–70 %.
5. 5«Есть договорённости, которых нет ни в одном документе, но которые все соблюдают? Назовите одну.» Такие правила и есть будущая логика системы, и узнать их можно только так.

Блок 4. Потери времени. Пять вопросов о том, где задача стоит и где она возвращается. Последний из них — самый продуктивный за весь разговор.

1. 1«Что в этой работе вы делаете не тогда, когда удобно вам, а когда освободится кто-то другой?» Так находится зависимость от чужого расписания, которую в схемах не рисуют.
2. 2«Сколько заявка обычно ждёт, прежде чем вы к ней подойдёте? А после вас — до отгрузки?» Два числа, из которых складывается календарный цикл, а его чувствует клиент.
3. 3«Если бы вам дали один лишний час в день, на что бы вы его потратили в этой работе?» Ответ показывает, что человек считает недоделанным, — обычно это самая дешёвая находка аудита.
4. 4«Что здесь занимает больше всего времени по вашим ощущениям? И с чем бы вы поспорили, если бы я сказал, что это не так?» Второй половиной вопроса вы получаете гипотезу, которую можно проверить выгрузкой.
5. 5«Представьте, что завтра уходите в отпуск на две недели и передаёте эту работу коллеге. Что вы обязательно скажете ему на словах, потому что в системе этого нет?» Всё, что прозвучит в ответе, — это правила, существующие только в голове одного человека.

Покажите на своём экране: почему наблюдение даёт втрое больше

Рассказ и показ расходятся не в деталях, а в порядке величины. В модельном разборе процесса «заявка → счёт» сотрудник описал работу как пять шагов в трёх системах: получил заявку, проверил остаток, оформил в учётной системе, выставил счёт, отправил клиенту. Тот же процесс, пройденный на экране по вчерашней заявке, развернулся в четырнадцать шагов и шесть мест, где хранятся данные, — учётная система, CRM, почта, мессенджер, таблица на рабочем столе и бумажный блокнот с телефонами перевозчиков.

Из этой разницы и берётся расхождение в цене процесса. Девять невидимых шагов — это не мелочи оформления: именно в них живут копирование между окнами, ожидание ответа склада и переписка об уточнении цены. Как перевести найденные шаги в минуты и рубли — отдельная процедура с журналом самозаписи и выборкой, мы разбирали её в статье про замер процесса до внедрения. Интервью даёт список того, что надо мерить; сами числа оно не даёт и давать не должно.

Два правила наблюдения, без которых оно врёт. Первое: не засчитывать первые пятнадцать минут — под свежим присмотром человек работает собраннее обычного, не отвлекается и почти не ошибается. Второе: смотреть не меньше часа подряд, потому что исключения появляются не в первой заявке, а в третьей или четвёртой.

Что остаётся после интервью: карточка и реестр исключений

Расшифровка беседы — плохой результат: её никто не перечитает, и в смету она не превращается. Полезных артефактов ровно два. Первый — карточка процесса, куда переносятся шаги, роли, системы и точки отказа; её шаблон на одну страницу разобран в материале об аудите своими силами, и заполняется она сразу после разговора, пока детали не выветрились. Второй артефакт важнее и почти всегда пропускается — реестр исключений.

В модельном примере из 480 заявок в месяц 137 идут не по основному маршруту — это 28,5 % потока. Всего интервью дало 23 разных исключения, но распределены они крайне неравномерно: шесть верхних покрывают 97 случаев из 137, то есть 71 % всех отклонений. Остальные семнадцать встречаются от одного до четырёх раз в месяц и в первый контур автоматизации не берутся — их оставляют людям и описывают в приёмке как допустимую долю ручного разбора.

Такая таблица — половина технического задания. Она же защищает вас на приёмке: сдаётся не «обработка заявок», а обработка основного маршрута плюс четыре названных исключения, и доля ручного разбора известна заранее обеим сторонам. Правило отбора в первый контур простое: исключение берётся, если оно случается чаще десяти раз в месяц и его разбор не требует решения человека.

Два сигнала, что процесс держится на одном человеке

Процесс, живущий в голове одного сотрудника, — не повод для автоматизации, а повод сначала вынуть правила наружу. Автоматизировать его нельзя: подрядчик соберёт систему по той версии правил, которую услышит, а настоящая версия останется у человека и продолжит расходиться с системой. Распознаётся это по двум сигналам прямо в ответах.

• На замену в отпуске называют имя, а не роль. Здоровый ответ звучит как «любой из второй линии, у них есть инструкция». Тревожный — «Ирина, но она не знает про запросы от сетевых клиентов». Вторая половина фразы и есть то, что не описано нигде.
• На вопросы блока «исключения» человек отвечает мгновенно и никуда не смотрит. Если правило записано, к нему обращаются — открывают файл, ищут в переписке, звонят уточнить. Мгновенный уверенный ответ означает, что правило хранится только в памяти. Проверка занимает десять минут: задайте тот же вопрос двум коллегам. Три разных ответа — правила не существует, есть три частных практики.

Что делать дальше, зависит от цены процесса. Если он дорогой, правило записывается на полстраницы, подписывается руководителем и через две недели проверяется на реальных случаях — только после этого кандидат возвращается в рейтинг и обычно поднимается высоко. Если процесс дешёвый, честнее оставить его как есть: критерии отбора кандидатов и пороги мы разбирали в статье про выбор первого процесса.

Сколько стоит раунд интервью

Интервью кажется бесплатным, потому что за него не выставляют счёт. На самом деле оно стоит рабочих часов, и их полезно посчитать — хотя бы затем, чтобы сравнить с ценой ошибки. Расчёт ниже — на раунде из 14 бесед, этого хватает для одного сквозного процесса с тремя-четырьмя ролями; после десятой беседы ответы начинают повторяться, и последние четыре нужны для проверки, а не для новых находок.

Теперь сравнение. Исключение, не найденное на интервью, всплывает после запуска — обычно на второй-третьей неделе эксплуатации, когда через систему проходит достаточный поток. Типовая доработка сценария под одно новое исключение стоит 40 000–90 000 ₽ и добавляет к сроку 2–3 недели, потому что требует правки логики, повторного тестирования и новой приёмки. Три пропущенных исключения — это 120 000–270 000 ₽ и полтора-два месяца, то есть в разы дороже всего раунда интервью.

Интервью не экономит деньги на проекте. Оно переносит расходы с этапа, где правки дорогие и публичные, на этап, где они стоят сорока минут разговора.

Полная ставка в расчёте — не оклад, делённый на календарные часы. Она включает взносы, отпуска, рабочее место и делится на фактически отработанные 146 часов в месяц; для оклада 115 000 ₽ получается 1 250 ₽ в час, для оклада 70 000 ₽ — 780 ₽. Если считать по наивной формуле, стоимость раунда выйдет вдвое ниже реальной, и сравнение с ценой доработки потеряет смысл. Разбор того, из чего складывается полная стоимость ручной работы, вынесен отдельно.

Когда интервью не поможет

Четыре ситуации, в которых раунд бесед либо не нужен, либо даст картину, на которую нельзя опираться. В каждой есть что делать вместо.

• Процесс целиком делает один человек, и это собственник. Интервью с самим собой не работает: вы получите ту же версию правил, которая уже есть у вас в голове. Вместо интервью здесь работает только наблюдение по следам — выгрузка переписки и истории документов за месяц.
• Процесс прямо сейчас меняется. Если в компании идёт переход на другую схему работы, смена ключевого поставщика или реорганизация отдела, вы опишете состояние, которого через два месяца не будет. Разумный ход — дождаться стабилизации и вернуться через квартал, а пока фиксировать только объёмы, они переживут перестройку.
• Нужны цифры, а не маршрут. Интервью не даёт ни частоты, ни времени операции: людям свойственно ошибаться в оценках собственного времени, причём систематически в меньшую сторону. Частота берётся из выгрузки, время — из журнала самозаписи с калибровкой. Интервью отвечает на вопрос «что происходит», а не «сколько это стоит».
• В компании недавно прошли сокращения под лозунгом оптимизации. Тогда любой вопрос о времени читается как подготовка к следующей волне, и вы получите завышенные оценки трудоёмкости — защитная реакция, а не обман. Здесь сначала нужен другой разговор и другие обещания, и только через несколько месяцев — аудит.

И последнее ограничение, которое стоит держать в голове всегда. Интервью показывает процесс глазами тех, кто внутри него, а значит, не показывает того, чего в компании нет вовсе: пропущенных заявок, недособранных данных, клиентов, которые не дождались ответа. Эти потери видны только снаружи — по выгрузкам, по воронке и по сравнению с тем, как устроено дело у других. Поэтому раунд интервью — обязательный, но не единственный источник картины.