Подрядчику на входе нужны восемь документов, и каждый из них помещается на одну-две страницы: карточка процесса, объёмы в цифрах, список систем, перечень доступов и ролей, образцы документов, ограничения, критерии приёмки и бюджетная рамка. Собираются они за 39 часов работы внутри компании, а экономят две-три недели обследования и примерно две трети разброса в оценке.
Это не бюрократия и не проверка на серьёзность намерений. Оценка проекта — это оценка неизвестности: всё, чего подрядчик не знает, он обязан заложить в цену, потому что платить за неизвестность придётся кому-то одному. Каждый закрытый вопрос убирает из сметы соответствующий запас.
Ниже — состав пакета, что должно быть в каждом документе, кто внутри компании его готовит, сколько это стоит в часах и что происходит с оценкой, когда пакета нет. Отдельно — короткий список того, что в пакет класть не надо, хотя приносят почти всегда.
Восемь документов и кто их готовит
Половина пакета собирается за один вечер из того, что уже есть в системах. Вторая половина требует решений, которые всё равно придётся принять, — просто лучше принять их до разговора о деньгах, а не после подписания договора.
| Документ | Что в нём | Кто готовит | Часы |
|---|---|---|---|
| 1. Карточка процесса | Как работа идёт сейчас: шаги, роли, где ждём, где переделываем. Одна страница без слов «обычно» и «зависит от менеджера» | Владелец процесса | 4 |
| 2. Объёмы в цифрах | Операций в месяц за три полных месяца, чистое время на одну по замеру, доля исправлений, сезонные пики | Владелец процесса | включены в замер |
| 3. Список систем и версий | Что стоит: конкретные конфигурации, версии, где размещено, что дорабатывалось и кем | ИТ или обслуживающий подрядчик | 2 |
| 4. Доступы и роли | Кто владеет каждой учётной записью, у кого права администратора, что можно выдать на время оценки | Руководитель, ИТ | 1 |
| 5. Образцы документов | По 5–10 обезличенных примеров каждого типа: как выглядят на самом деле, включая кривые | Исполнитель процесса | 3 |
| 6. Ограничения | Что менять нельзя, регуляторные требования, окна обновлений, запрет на облако, требования по данным | Руководитель | 2 |
| 7. Критерии приёмки | Как обе стороны поймут, что сделано. Формулировки, проверяемые секундомером и выгрузкой | Владелец процесса | 2 |
| 8. Бюджетная рамка и срок | Вилка, которую компания готова рассматривать, и дата, к которой результат нужен | Собственник | 2 |
Третий документ важнее, чем кажется. «У нас 1С» — это не ответ: интеграции у Бухгалтерии, УНФ, УТ и ERP разные, а доработанная конфигурация ведёт себя иначе, чем типовая. Назовите конкретную конфигурацию, версию платформы, режим работы и то, снята ли конфигурация с поддержки. Эти четыре строки меняют оценку сильнее, чем половина остального пакета.
Объёмы: почему «много заявок» — не число
Объёмы — единственный документ пакета, который нельзя собрать за вечер: чистое время на операцию берётся замером, а не опросом. Опрошенный сотрудник добросовестно назовёт согласованный порядок и оптимистичное время, а замер покажет ожидание, переделки и второй файл, который ведут «для себя». Метод замера и девять чисел, из которых он состоит, мы разбирали в статье про то, какие данные собрать для расчёта эффекта — это 23 часа и около 30 700 ₽ собственного времени.
- 1Три полных месяца, помесячно. Один месяц не годится: сезонный всплеск станет базой сравнения и завысит эффект, а провал — занизит. Разница между 480 и 620 заявками в месяц — это 56 420 ₽ расхождения в расчёте, то есть вся разница между «берём» и «не берём».
- 2Чистое время по секундомеру. Не «минут пять, наверное», а замер на десяти операциях подряд с фиксацией того, что вошло в эти минуты: поиск документа, ввод, проверка, исправление.
- 3Доля исправлений и возвратов. Из журнала, из писем «поправьте, пожалуйста», из статистики возвратов. Это база для второй половины эффекта, которую иначе посчитать нечем.
- 4Пики. Сколько операций в самый тяжёлый день месяца и в самую тяжёлую неделю года. Система проектируется под пик, а не под среднее, и разница в пять раз меняет архитектуру.
- 5Разбивка по типам. «400 документов» — это одно, «300 типовых накладных и 100 разных актов от пятнадцати поставщиков» — совсем другое. Именно вторые 100 обычно и определяют сложность.
Схема из восьми одинаковых карточек в два ряда по четыре. На каждой карточке крупно номер и название: 1 Карточка процесса (4 ч), 2 Объёмы в цифрах (23 ч), 3 Системы и версии (2 ч), 4 Доступы и роли (1 ч), 5 Образцы документов (3 ч), 6 Ограничения (2 ч), 7 Критерии приёмки (2 ч), 8 Бюджетная рамка (2 ч). Под каждой мелкой подписью — кто готовит. Справа от блока карточек вертикальная скобка с итогом «39 часов, около 53 200 ₽» и стрелка в блок «Обследование: 5–7 рабочих дней вместо 3–4 недель». Чертёжный стиль, подписи по-русски.
Критерии приёмки: три формулировки, которые можно проверить
Седьмой документ пакета почти всегда пишут хуже остальных, а стоит он дороже всех: именно по нему через три месяца решается, оплачен этап или нет. Правило одно — критерий должен проверяться секундомером, выгрузкой или счётом, а не обсуждением. Ниже три пары: слева то, что обычно пишут, справа то, что можно принять или отклонить.
| Так писать нельзя | Так можно проверить |
|---|---|
| Система работает быстро и удобно | Сделка в CRM создаётся не позже чем через 3 минуты после письма клиента; проверяется на 20 письмах подряд |
| Данные из документов распознаются корректно | На контрольной выборке из 100 накладных семь обязательных полей заполнены верно не менее чем в 95 случаях; остальные попадают в очередь ручной проверки, а не проходят молча |
| Отчётность стала прозрачной | Отчёт по марже за прошлый месяц открывается руководителем самостоятельно до 5-го числа и сходится с данными бухгалтерии с расхождением не более 1 % |
У каждого критерия обязаны быть три вещи: измеримая величина, способ проверки и то, что происходит с остатком. Последнее пропускают чаще всего. Формулировка «распознаётся 95 %» без ответа на вопрос, куда деваются оставшиеся 5 %, означает, что пять документов из ста тихо исчезнут из процесса — и обнаружится это на квартальной сверке.
Что происходит с оценкой, когда пакета нет
Без пакета подрядчик оценивает по описанию словами. Он обязан предположить худший вариант по каждому неизвестному: что конфигурация доработана, что типов документов не три, а пятнадцать, что объём вырастет вдвое в сезон, что доступы будут выдавать месяц. Отсюда берётся вилка 250 000–900 000 ₽ — разброс в 3,6 раза — и три-четыре недели обследования, чтобы её сузить. С пакетом на руках оценка укладывается в 5–7 рабочих дней, а вилка сходится к 380 000–450 000 ₽.
Сравнивать 53 200 ₽ с сужением вилки напрямую нельзя — вилка не деньги, а неопределённость. Но практический эффект измерим: две-три недели календарного времени, которых не будет в проекте, и разговор о смете, который идёт по числам, а не по ощущениям. Плюс сам пакет остаётся у вас и годится для второго и третьего подрядчика без переделки — а сравнивать три предложения имеет смысл только тогда, когда все трое считали по одним и тем же вводным.
Сравнение двух горизонтальных шкал в рублях от 200 000 до 1 000 000. Верхняя шкала «Без пакета»: широкая закрашенная полоса от 250 000 ₽ до 900 000 ₽ с подписью «разброс 3,6 раза, обследование 3–4 недели». Нижняя шкала «С пакетом»: узкая полоса от 380 000 ₽ до 450 000 ₽ с подписью «разброс 1,2 раза, оценка 5–7 рабочих дней». Слева у обеих шкал общая подпись «один и тот же проект». Внизу отметка «стоимость пакета: 39 часов, 53 200 ₽». Чертёжный стиль, подписи по-русски.
Чего в пакет класть не надо
Приносят обычно больше, чем нужно, и не то. Лишние материалы не бесплатны: их читают, за чтение платите вы, и ни на один вопрос сметы они не отвечают.
- Толстые регламенты трёхлетней давности. Описывают порядок, по которому давно не работают. Одна страница «как есть на самом деле» полезнее сорока страниц «как должно быть»: карта процесса нужна в рабочем виде, а не в парадном — про способы её нарисовать мы писали отдельно в разборе карт процессов и нотаций.
- Презентации о компании без цифр. История, миссия, фотографии офиса. Для оценки нужны объёмы, системы и ограничения; всё остальное подрядчик прочитает на вашем сайте, если ему понадобится.
- Готовое техническое задание, написанное непрофильным сотрудником. Опасно тем, что фиксирует решение до понимания задачи: «сделайте бота в мессенджере» вместо «клиенты не могут узнать статус заказа». Формулируйте задачу через проблему и через результат, а решение оставьте на обсуждение.
- Выгрузка боевой базы с персональными данными. Для оценки нужна структура и объём, а не содержимое. Обезличенные 5–10 примеров каждого типа документа закрывают вопрос полностью и не создают вам обязанностей по обработке данных до договора.
- Коммерческие предложения других подрядчиков. Показывать их до того, как вы получили самостоятельную оценку, — значит получить оценку, подогнанную под чужую. Сравнивайте после, а не вместо.
Когда пакет собирать рано
Есть две ситуации, в которых 39 часов лучше не тратить. Первая — когда процесс, который вы собираетесь автоматизировать, ещё не выбран. Пакет собирается на один конкретный процесс; если кандидатов пять, сначала считается цена каждого и выбирается один, а это отдельная работа на две недели — её порядок мы описали в разборе аудита процессов своими силами.
Вторая — когда по предварительной прикидке процесс не проходит порог. Если операция занимает меньше 78 часов в месяц, то есть стоит меньше примерно 55 000 ₽, заказной проект не выйдет в ноль за год ни при какой конфигурации. В этом случае пакет собирать незачем: сначала стоит проверить, не снимается ли часть цены процесса регламентом бесплатно, и вернуться к разговору о подрядчике, когда объём вырастет.
И последнее замечание про порядок. Пакет готовится до первого созвона, а не после него. На первом разговоре вы задаёте вопросы подрядчику — их список мы собрали в отдельной статье про вопросы на первом созвоне — и уже по ответам решаете, кому этот пакет отдавать. Отдавать его всем подряд не нужно: образцы документов и перечень доступов — это чувствительные сведения, и их состав стоит выбирать осознанно.
Подрядчик оценивает не задачу, а неизвестность вокруг неё. Пакет — это способ забрать неизвестность себе и не платить за неё дважды.
